要準確定義所在行業，就必須深入分析、確認企業的商業形態。在產業定位確立之後，企業采取何種商業形態就是商業形態定位。
不難看出，同一行業中的製造商與流通商不同、（設備）提供商與（網絡）運營商不同、設備商與集成商不同；甚至零售業中的百貨商店與超市也有本質區別，它們都是產業鏈上常見的商業形態。
要科學合理地確定企業商業形態，以下問題必須引起高度關注。
一、盡量貼近終端消費市場
作為一個必須贏利的投入產出係統，任何企業的產出最終都必須得到消費者的接受。因此，企業必須盡量貼近終端消費市場，才能真正把握客戶本質需求、體察市場變動趨勢，以便及時采取相應的對策。
對於加工商來講，由於與終端市場始終有一定的距離，在與中間商或品牌企業的合作中難免處於被動地位，不僅贏利微薄，而且在商業合作中往往承擔過多的“單邊責任約定”。
1945年，“夫妻店”美泰（Mattel Inc。）誕生於加州南部的一個車庫（後來加入一位朋友做新股東），最初主要製作相框，並利用邊角廢料生產小型玩具。
當年，孩子們的玩具都是些洋娃娃。一天，露絲·漢德勒突然看見女兒芭芭拉正在和一個小男孩玩剪紙娃娃。這不是當時常見的那種嬰兒寶寶，而是一個個有著各自職業和身份的迷人少年。“為什麼不做個成熟一些的玩具娃娃呢”？漢德勒的大腦中迸發出了靈感。
靈感的實現往往並非一帆風順。她設計的娃娃名字最先叫“莉莉”，由被收購的一家德國玩具公司於1955年推出。但是，莉莉被裝扮成了一個放蕩而性感的“女漢子”，而非清純、美麗的女娃娃，這與當初想法相去甚遠。
後來在露絲·漢德勒的堅持下，美泰公司最終接受了她的想法，於1958年推出了“芭比娃娃”，並申請了專利。1959年，“芭比”參加了紐約玩具展覽會，那一年成為她“人生”的轉折點。
對於露絲·漢德勒來說，“芭比”就好像是自家人，因為這個名字就是借用了女兒芭芭拉的名字命名的。漢德勒還給“芭比”找了個男朋友“肯”，這正是她小兒子的名字。
1960年，美泰在紐約證券交易所上市，並在隨後5年內首次躋身“美國《財富》500強”。1963年，美泰公司進軍國際市場，並以授權方式在英、法、德、意和南非、墨西哥等國家生產芭比娃娃。
目前，美泰的銷售機構遍布40多個國家，全球擁有員工3萬多人，在兒童產品的設計、生產及銷售等方麵處於領導地位，年銷售額約50億美元，成為全球最大的玩具集團。美泰的主要品牌包括：Barbie Doll、Harry Potter、Hot Wheel、Match Box、American Girls及Fisher Price等等。
第一批芭比娃娃是在日本製造的。最初經銷商們很不看好，但擺在角落裏的“芭比”受到了孩子、尤其是女孩子們的熱烈歡迎，第一年就賣出了35萬個，10年之內銷售額就達到了5億美元。
隨後，形形色色的“芭比”陸續問世：她可以是醫生、宇航員、企業家、警官或運動員，甚至還做過聯合國兒童基金會的誌願者，職業超過80種；她可以是中國人、印度人、黑人，代言民族有45個；她的寵物有40多隻，她的男朋友叫“肯”，還有自己的三個姊妹……
芭比身高1米67，她永遠隻有16歲（當然也不會“出嫁”）。目前，芭比的足跡已遍布世界150個國家，平均每秒鍾就有兩個芭比娃娃售出。
美泰第一次召回產品是在1979年1月，召回的是一套有紅色小塑料導彈的太空玩具，原因是存有兒童可能誤食小導彈的隱患。於是，美泰發起了“導彈郵購計劃”，鼓勵父母及兒童郵寄退還產品，並免費更換為風火輪玩具車。
盡量貼近消費終端，就意味著品牌建設、營銷推廣是所有企業不可忽視的關鍵環節。同時，企業要擺脫加工商的產業分工地位，就必須掌握產品的研發設計。價值鏈的這兩大端點，正是“產業微笑曲線”中的誘人之處。
二、及時進行轉型、升級
如前所述，在一般產業中，主要商業形態包括加工商、製造商、提供商、運營商和貿易商。而運營商包括品牌運營和平台運營兩種，前者不具備零售渠道，後者則掌控市場終端。
許多企業由代工起家，但應當抓住機會及時向製造商轉型，建立自己的產品品牌和營銷渠道，否則隻能永遠“為他人做嫁衣”。當企業躋身行業第一陣營之後，必須盡快抓住產業鏈兩端以強化核心競爭力，加大外協和外包比重；如果一味加大固定資產投入，“以規模抗擊風險”的後果往往不堪設想。
當品牌影響和市場份額足夠強勢之後，企業應當高度重視整合行業資源及社會資源，向品牌運營商或平台運營商轉型。
上述轉型往往機不可失、時不再來。否則，企業不僅“船大難掉頭”，而且市場環境、競爭對手也往往不給你喘息和轉身的機會。
2010年的富士康“十二連跳”驚心動魄，也為大陸工業化、現代化進程抹上了血色的一筆，以至於成為百度百科的專有名詞。
富士康以為跨國公司代工而聞名於世，實際上它並非簡單的OEM（原始設備製造商），甚至也不是ODM（原始設計製造商），而是貨真價實的JDM（聯合研發製造商）。富士康不再局限於研發多種產品後由品牌企業來挑選，而是與品牌企業一起協商確定產品方案，利用各自優勢共同研發、分別負責生產和銷售。也就是說，富士康提供的是整體解決方案，並幫助客戶以最快的速度全麵實現。
作為全球最大的電子產業專業製造商，富士康科技集團業務覆蓋電腦、通訊、消費電子、數字內容、汽車零組件及通路等6C產業。2011年，富士康實現銷售額612.4億美元，躍居《財富》全球企業500強第60位。富士康在中國大陸、台灣、日本、東南亞及美洲、歐洲等地擁有上百家子公司和派駐機構，擁有員工總數611000人，運營模式為“兩地研發、三區設計製造和全球組裝交貨”。
富士康集團的核心競爭力來自兩個方麵：一是獨步提供的五大產品策略，即速度、品質、工程服務、彈性、成本、客戶附加價值；二是自創的垂直整合商業模式，即電子化—零元件、模組機光電垂直整合服務。
2010年，為應對“最艱難”的員工係列墜樓事件，並回應代工模式遭受的廣泛質疑，郭台銘開出內遷、加薪、提高自動化、謀局電商通路等一係列“藥方”。在精心謀劃的富士康商業帝國版圖中，包括以賽德數碼廣場為主的IT大賣場、大型零售專賣店萬得城、小型電器連鎖店萬馬奔騰、敢創數碼為代表的超市和電子商務網站飛虎樂購得等。