確定產業邊界不能籠統而言，一般須注意兩個問題：
一是產業邊界與產品類別不同，對企業的業務覆蓋領域，要從產業高度給予清晰、準確的界定，邊界過寬或過窄都是不可取的。
二是“通吃”整個產業鏈的比較少見，大產業中的一個領域、一個環節或一個細分市場也能成就大企業。因而，產業邊界的確定往往就是產業鏈的定位和取舍問題。
一、產業邊界的確定方法
（一）必須選擇優勢產業
如前所述，如果一個行業保持高速成長、利潤水平可觀、行業集中度不高（尚無壟斷寡頭出現）、行業生命周期尚處於上升期，而且政策支持、環境寬鬆，無疑這就是難得的優勢行業。
從1978～2000年，中國原料奶總產量由97萬噸增長到879.5萬噸，平均每年增長36.7%。但我國乳業產值占農業總產值的比例仍然隻有1%左右，與發達國家20%以上的比例相距甚遠；人均奶類消費量僅13千克，遠低於世界人均100千克和發達國家人均300千克的水平。
“入世”以後，我國乳業增長速度加快，全國奶類產量由2001年的1123萬噸增加到2009年的3650萬噸，期間平均增長率為16.5%，遠高於1%的同期世界平均水平。
無疑，蒙牛選擇了一個高速增長的朝陽產業。而且，“一杯奶可以強壯一個民族”，又把產業興衰巧妙地上升到了民族希望的高度。
蒙牛乳業實際上始終隻做牛奶。雖然羊奶、馬奶等有其獨到的營養價值，但由於種種原因在國際乳業中從來不占主流。
與固體奶粉相比，液態奶的加工鏈條短、資金投入少、產量提升快，而且消費者對品牌和質量的關注度相對較低。因此，蒙牛與伊利一樣，都是以液態奶起家、且迅速成長為行業龍頭的。
2000年2月，蒙牛液態奶生產線正式投產，並開發出中國第一袋利樂枕牛奶，由此進入快速成長期。2003年，蒙牛利樂枕無菌包裝使用量全球第一，液態奶及冰淇淋全國銷量第一，並長期占據頭把交椅。在液態奶的支撐下，蒙牛總銷售額在2004年躍居同行第二位，2008年成為行業老大。
2011年，蒙牛實現主營收入373.8億元，其中液態奶占90.1%，冰淇淋占8.7%；而奶粉在內的其它乳製品隻有區區1.2%，4758噸的奶粉產量僅列行業第十位。
奶粉業務遲遲沒有發育起來，成為蒙牛增長後繼乏力的重要因素。
（二）必須選擇產業鏈的優勢環節
蒙牛創業時占有的資源非常有限，如果按照傳統的運作模式，何時能與伊利等行業巨頭分庭抗禮簡直是無法想象的。於是，他們采取“先建市場、再建工廠”的虛擬經營模式，以聯營、托管、外包和租賃等方式整合行業資源。
第一，資源重點用於市場推廣，建立完善的銷售渠道。蒙牛用300多萬元在呼和浩特市進行立體廣告轟炸，“蒙牛”品牌幾乎一夜之間便婦孺皆知。
第二，依照“產、學、研”相結合的思路，與中國營養學會聯合開發了一係列新產品。
第三，以投入品牌、技術和配方，采用托管、租賃等合作方式，迅速把同行加工廠變成自己的生產車間。他們在包頭尋找了一家生產冰淇淋的工廠，短期內“蒙牛”冰淇淋就隆重上市了；在黑龍江托管了一家外資企業，創業第一年2000萬元的銷售額就是由這家企業完成的。
如法炮製，蒙牛將“虛擬經營”的資源整合模式推廣到產業鏈的各個環節。
企業傳統做法是自己花錢建設奶站，而當時建一個奶站需要40萬元。蒙牛讓當地人出錢自建、自管奶站，按照一定的交易價格和質量標準向蒙牛供貨，從而低成本地擁有了500多個奶站及配套設施。另外，承擔原料和產品運輸任務的600多輛運貨車、奶罐車和冷藏車，沒有一輛是蒙牛自己購買的，但都打著蒙牛標誌，而維修、保養及保險等都是車主的事。
通過這種“兩頭在內、中間在外”的“杠鈴型”經營模式，蒙牛自身掌握研發推廣、營銷渠道而將生產加工外包，以此整合了大量的社會資源。
當然，資源整合不是無限的，做大後的蒙牛迅速由虛轉實。從1999年第一個自建的和林生產基地破土動工，到2005年，蒙牛已在全國14個省級行政區建起20多個生產基地。“一無工廠、二無奶源、三無市場”的蒙牛，終於演變成了“三大樣板”企業：一有全球樣板工廠，二有國際示範牧場，三有液態奶銷量全國第一的市場。
正所謂“成也蕭何、敗也蕭何”。虛擬經營使得蒙牛超高速增長，但正是由於對奶站和奶源建設環節的相對滯後，作為乳業中收奶量最大的龍頭企業，蒙牛被2008年突發的“三聚氰胺”事件擊倒了。
期間，蒙牛忍痛倒掉近3萬噸原奶，直接損失上億元，並主動將產品全部下架接受檢驗；同時100%全麵托管奶站，通過“三盯一封閉”措施嚴防摻假，主動接受海內外媒體及消費者的實地考察。
痛定思痛後的蒙牛開始積極推進牧場化戰略，啟動“牛奶安全工程”。2012年6月，丹麥愛氏晨曦（Arla Foods）以22億港元購入蒙牛5.9%股份，成為繼中糧之後的第二大戰略股東，並將幫助蒙牛建立上遊奶源基地。
2013年6月，蒙牛斥資32億港元增持現代牧業，持股比例從原有1%增至28%，成為現代牧業最大單一股東。該企業為國內最大的原料奶生產商，自成立之日起一直是蒙牛的奶源主要供應商。
至此，蒙牛的乳業全產業鏈運營才有了切實保障。所謂“亡羊補牢”是也。
（三）必須從客戶角度理解行業
如前所述，西南航空的核心競爭力，就在於他們把航空運輸理解為一種大眾交通運輸工具！最多是一種“新型的”大眾交通運輸工具而已。
無獨有偶，傳統的鐵路公司理所當然地認為自己從事的是“鐵路業務”而非“運輸業務”，因而以鐵路而非運輸為導向、以產品而非客戶為中心；也就是說本質上要客戶適應鐵路行業的運營特征，而不是鐵路行業盡量滿足客戶的需求。
說到這裏你可能恍然大悟，為何地不分東西南北、國不論發達落後，鐵路運輸界層出不窮的限製規定、難以理解的“霸王條款”竟然司空見慣。當然也無需解釋，在機票大幅打折、高速公路大巴推出“航空式服務”、輪渡快船更新換代不斷提速的市場競爭中，為什麼“鐵老大”風光不再、甚至岌岌可危了。
然而近年來，突飛猛進的動車/高鐵業務，搶走了相當部分的航空客戶。這正說明鐵路部門開始轉型、升級，並抓住了客運業的本質：綜合時間成本比乘飛機還快捷（至少在1200公裏以內），服務質量向航空界看齊，而且進出港更加便利。
鐵路部門打造的“12306訂票官網”，雖然剛推出時麻煩不斷，但很快成為商旅人士的訂票渠道首選。由此一來，鐵路係統開始低成本、高效率地自營產品，在成本控製上一舉超越了以經紀代理為主的航空公司。
如何定義所處的行業至關重要，關鍵在於不能從自身行業特性或技術特征、而必須從客戶服務角度定義行業。也就是說，你所提供的產品或服務，本質上是滿足客戶什麼樣的需求或功能，所從事的是什麼樣的產業。
你怎麼能指望消費者對你的行業特性及如何開發產品感興趣呢？他們關注的是你提供什麼樣的產品或服務，以及如何提供。
在回答將來阿裏巴巴是否仍然從事互聯網業務時，馬雲回答：我們從來沒有做過互連網啊。阿裏巴巴所做的事情，一直是給做生意的人提供方便，讓他們覺得生意不難做，不麻煩。用什麼幫助他們呢？用互聯網，也用別的。如果有一天大家覺得該到月球上去做生意，我們就用宇宙飛船把他們送到月球上去，那時你們該說我們是做航天業了。其實，我們做的還是同樣的事情：讓天下沒有難做的生意。
本著這一宗旨，阿裏巴巴將自身定位於一家“商務服務公司”，而非探索核心業務或贏利模式的互連網企業。對阿裏巴巴來說，互連網隻不過是低成本地解決中小企業交易困難的一種工具。因此，他們跳出網絡產業發展的生命周期，不拘泥於挖掘客戶的常規做法，將成千上萬的小老板當成了“金礦”。考慮到沒有互連網知識、不懂電腦操作，甚至沒有電腦且支付能力有限等客戶特征，馬雲提出的原則非常簡單：如果有的功能連我都不會用，那肯定是沒有用的。