西南航空的市場領先地位，其內在精髓是領先的企業文化。凱勒爾一言中的：我們的商業模式可能被抄襲，但我們的企業文化難以被複製，因為競爭對手不得要領。首席運營官巴瑞特說：我們做任何事情都充滿激情，我們互相大喊大叫，但我們又彼此擁抱。對手們學會了我們的大喊大叫，對彼此擁抱卻不那麼擅長。
以“愛”為企業文化核心的西南航空，成為一家讓員工瘋狂熱愛的公司。長期以來，西南航空被《財富》雜誌評為全球最受尊敬的航空公司，以及排名榜首的“最佳工作場所”。
不無啟發的是，西南航空在美國大獲成功，因為美國是一個缺乏等級、身份觀念的國家。而在香港地區及東南亞國家，提供差異化、個性化等高端服務的航空公司卻生意紅火。
在人多地廣的中國大陸，春秋航空將西南航空的成功經驗如此炮製，並如願以償地取得了成功。
作為中國大陸首家民營廉價航空公司，春秋航空創辦於2004年，注冊資本僅8000萬元人民幣。2005年7月，春秋航空開始首航，最初隻有3架租賃的空客A320飛機，且頗有青出於藍而勝於藍之勢：
春秋航空同樣不提供餐飲，而且隻有一種機型空中客車A320.該機型一般座位在154個左右，春秋航空采用單一經濟艙布局，使座位總數達到180個。
超過80%的出票都是通過春秋航空公司網站和手機客戶端實現的，銷售成本隻有2%，而通過中航信係統售票處的銷售成本則高達9～10%。
A320噸公裏油耗0.258公斤，比行業能耗平均水平低30%。僅2009年上半年，春秋航空油耗一項就節約2841萬元。
一般航空公司空姐的服裝動輒9000元/套，而春秋航空的服裝僅1000元/套。
春秋航空在大陸各航線大打價格戰。從廣州到上海的機票隻有299元，比火車臥鋪票還便宜；2012年推出到日本的一日元機票，更是轟動一時。由於自身擁有龐大的旅行社客源，對航班剩餘的零散機位，春秋航空常以極低的價格搶市。
就這樣，春秋航空運營半年就實現贏利2000多萬元，並為乘客節約了2億多元開支。到2007年底，開業僅兩年多的春秋航空，8架飛機即實現贏利6700萬元！
2011年，春秋航空實現年營業額43億元，盈利4.7億元，職工總數5000人。截止2012年8月，機隊規模達到33架（均為空客A320，其中13架自購）；平均客座率達95%，是世界上平均客座率最高的航空公司。
同樣令人關心的是，春秋航空的服務質量和運營安全如何呢？自2006年1月至今，連年居民航總局公布的全民航“政府性基金征繳”總評分第一名，在19家新航空公司中唯一榮獲民航總局“安全先進單位”表彰嘉獎。
春秋航空以“讓更多的普通大眾坐得起飛機”為座右銘，打造了“三多”新市場：旅客第一次乘飛機的多，周邊來乘飛機的多，自費掏腰包的顧客多。
不難看出，除了以空客320代替波音737之外，春秋航空與美國西南航空的最大差別在於：他們沒有局限於短途航線、區域化經營，不僅覆蓋國內部分長途航線，甚至開通了至日本、泰國、香港、澳門等國際航線，而西南航空除波多黎各外從未飛出美國！
這說明什麼呢？這隻能說明中國民用航空市場的競爭過於不充分、不成熟，利潤空間依然過大！
說到底，航空運輸本身沒有什麼特殊的，它本身就是一種大眾交通運輸工具！最多是一種“相對新型的”大眾交通運輸工具而已。
2013年，由於經濟低迷、公商務需求受到抑製，國內航空全行業實現利潤總額273億元，同比2012年下降7.7%，部分傳統航空公司甚至出現主業虧損。而擁有40架飛機的春秋航空，當年利潤總額增長超過10%，成為灰色天空中的一抹亮色。
§§第二章 專業化戰略定位