直到1975年，西南航空的航線仍局限於德州三個城市。進入80年代，西南航空開始以得州為基地向外擴張，先是開通了毗鄰4個州的短途航班，繼而又開通進一步向外輻射的新航班。到1993年，西南航空的航線已覆蓋15個州的34座城市，年營業額達12億美元，盈利近7500萬美元；擁有的141架客機全是節油的波音737，每架飛機每天要飛11個起落。
就在這一年，美國運輸管理部門開始使用新名詞“西南航空效應”：即當西南航空進入某一市場後，機票價格平均降低65%、客流量增加30%以上。
麵對礎咄逼人的擴張勢頭，許多競爭對手不得不調整航線、甚至望風而逃。當西南航空殺向加利福尼亞後，幾家大型航空公司不約而同地退出了洛杉礬——舊金山航線，因為他們根本無法與西南航空59美元的單程機票競爭，當時這條航線的票價高達186美元！
不少大型航空公司紅了眼，試圖從西南航空的細分市場中分一杯羹。1994年10月，聯合航空成立了子公司——梭運航空，幾乎原封不動地套用了西南航空的商業模式：波音737飛機、低票價、短途飛行和最基本的服務，不同的隻是他們提供座位預定服務。梭運航空一開始一度使西南航空失去了在加州10%的運量。但好景不長，1995年4月，梭運航空被迫取消了部分航線並開始提價。到1996年1月，他們所有不飛往舊金山和洛杉磯航空樞紐的航線都被迫取消了。
大陸航空公司也曾推出低價的輕便航班，但在準點服務方麵排名墊底，投訴率上升了40%。到1995年夏，輕便航班大部分停飛，隨後公司CEO被解雇。
同樣的商業模式，為何競爭對手就學不了呢？答案隻有一個：虧本的生意做不長。說到底，他們沒有參透大眾航運業的產業本質，戰略定位、主攻方向也不在區域性和大眾化的航運市場上。
在公司發展過曆程中，西南航空隻在美國中等城市與各大城市的次要機場之間，提供短程、點對點的客運服務，密集班次吸引了注重價格和方便、原本應該乘坐巴士或自駕車旅行的顧客；而且刻意回避大機場，以免與大航空公司正麵廝殺。
同時，西南航空抵製住了許多誘惑，包括尚未開通航線城市所發出的條件非常優厚的邀請。對客流量不大、每天低於10個航班客運量的城市，甚至對高利潤的歐洲長途航線，西南航空也概不進入。
就這樣，西南航空在區域市場上占據了主導地位，不僅最後打贏了這場由它挑起的價格戰，而且做到了任何競爭對手都無法做到的低成本運營，而其持續盈利及高質量服務更是他人所望塵莫及的：
自1973以來，西南航空保持平均每年5%以上的獲利率，獲得了美國交通部頒發的“三冠王”稱號：航班最準時、行李丟失最少、顧客抱怨最少；公司股價在30年間上漲了1000多倍。
看來，與其說西南航空是一家廉價的低成本航空公司，不如說是一家服務優良、名利雙收的客運企業。
西南航空的成功離不開獨特的經營策略，更離不開準確合理的戰略定位——領先的（區域性）大眾客運服務提供商。也就是說，西南航空以大眾客運服務為產業邊界，以提供商為商業形態，以區域領先為競爭地位。更難得是的，他們對這一被競爭對手所忽略、所輕視的定位堅守不移。
三、領先而難以模仿的企業文化——“快樂地飛行”
從1971年開始，西南航空員工離職率一直在4.5%上下徘徊，是航空業內最低的。公司從未發生過嚴重的勞資糾紛，84%的員工都加入了工會組織；甚至“舉賢不避親”，雇員中約有1000對夫妻。
1974年，西南航空成了第一家實行員工利潤分享計劃的航空公司，員工擁有了公司約10%的股票。1994年，飛行員主動提出了一個10年期的合同，前5年用股票期權來代替固定工資的增長部分。
在西南航空，顧客並非總是對的，公司的重要順序是：員工第一、顧客第二、股東第三。凱勒爾說：你怎樣對待員工，也就決定了他們在外麵怎樣對待顧客；要給他們做自己的自由，有做不同意見者的機會。他們不搞全麵質量管理，不希望員工被限製在一套固定的工作模式當中；不招聘MBA畢業生，看重的不是文憑而是要用心來對待顧客。