資源與能力學派需要進行實用化改造，“核心競爭力”概念叫好但實操性不強，波特的價值鏈有明顯缺陷；企業所占用的資源，主要包括人力資源、財金資源和信息資源等三大類。
戰略定位取決於企業內部資源與能力、外部競爭環境兩大要素；前者主要用改造過的價值鏈工具來分析，後者可用簡化版的“5+1模型”來解決。要使戰略定位真正落地，就離不開相應的治理機構管控、組織模式支撐。
產業邊界是動態的。創業期、成長期的企業一定要高度專注，躋身行業第一陣營後，則必須重視打通、整合產業鏈，並及時拓寬產業邊界或啟動產業升級。
蒙牛的成功在於選擇優勢產業和產業鏈的關鍵環節，並在發展初期高度聚焦液態奶；其失誤在於規模化後沒有盡快掌控奶源收集重要環節，躋身行業領先地位後未能及時拓寬產業邊界，以至被奶粉業務拖了後腿。
有“代工王國”之稱的富士康並非簡單的OEM廠商，但發展壯大之後仍“甘為他人作嫁衣”，悲劇發生自然在所難免。郭台銘的升級、轉型不僅啟動過遲，而且違背了商業形態的基本規律，等於是要在高速公路上邊開車、邊換輪胎。
籠統地談論差異化、低成本和聚焦策略，不僅在理論上是個“偽命題”，而且實踐之中難免誤入歧途。競爭策略首先取決於競爭地位，跟隨者應實事求是、循序漸進，並尋機創新突破或等待行業老大犯錯；領先者必須考慮戰略聯盟、優化生態環境，不應加劇市場競爭和產能過剩。
在互聯網大潮的推動下，產業融合的趨勢日益明顯；而且盈利模式開始從“鏈模式”向“網模式”轉變，客戶資源轉移與價值交叉補貼是其中關鍵。