（三）職能級戰略（Functional Strategy）
職能戰略又稱職能支持戰略，是按照總體戰略對企業各方麵職能活動進行的謀劃，一般分為以下兩種。
1.運營支持型戰略
從企業或業務運營的基本職能上提供支持，如質量管理戰略。
2.資源保障型戰略
為企業總體戰略、業務戰略提供資源保障和支持，包括財務融資戰略、人力資源開發戰略、信息化建設戰略與知識產權管理戰略等。
二、公司級戰略核心缺失
從以上戰略層級分析來看，現行的企業戰略理論存有明顯問題。
（一）對公司級戰略沒有引起足夠的重視
波特認為，競爭戰略解決的是企業單一產業戰略問題，而解決多元化產業競爭則屬於公司戰略範疇。按照這一觀點，從事單一產業經營的企業不存在公司級戰略，隻要發揮好競爭優勢就可以了。說來說去，低成本、差異化和聚焦等戰略競爭“三板斧”是放之四海而皆準的。
市場滲透就是典型的競爭戰略：成本領先是通過加強成本控製，使企業總體經營成本處於行業最低水平；差異化是企業采取有別於競爭對手經營特色，包括從產品、品牌、服務方式等方麵；聚焦則是企業通過集中資源形成專業化優勢，如服務專業市場或立足某一區域市場等。
俗話說，企業因經營而盈利，因管理而發展，因戰略而成功，因文化而基業長青。也就是說，企業真正的、持續性的成功，絕非經營技巧所能支撐的，一定是采取了正確的戰略措施帶來的。
雖然對中小企業來講，經營盈利就是最大的戰略，但並不等於企業不需要關注發展方向。短期增長靠機遇、靠產品，而長期發展離不開戰略指引。或許受波特上述觀點的影響，甚至不少人幹脆認為公司級戰略應從屬於業務級戰略，因為後者才是企業運營和發展的基礎。
特勞特更有驚人之語：“無論選擇何種戰略模型，戰略應該自下而上發展，而不是自上而下規劃。換句話說，戰略應源自實際可行的戰術，營銷戰術導出企業戰略”；“自下而上的戰略原則是簡單的，企業選擇合適的戰略模型，界定主要的競爭對手，針對競爭尋找獨特的戰術，然後形成戰略規劃”“注釋1”
這恰恰是由於公司級戰略的混糊不清、乃至本質上的缺失，最終造成人們普遍的失望和無奈。
如同理論與實踐的關係一樣，有價值的理論一定來自實踐，但又高於實踐，並能指導實踐。公司級戰略需要以業務戰略、職能戰略為基礎，但必然高於後兩者，並具有相應的指導能力。
如果沒有公司級戰略指引，業務級、職能級戰略往往是盲目的；而脫離業務級、職能級戰略支撐，公司級戰略則注定是危險的。
（二）公司級戰略本身沒有解決核心問題
對於維持和收縮戰略，從行業市場、企業資源與能力等方麵進行分析，比較容易做出相應的結論和決策。
而對於企業擴張發展戰略，作為密集型、一體化和多元化等三分法，雖然有相應的得失利弊分析研究，但這更多地是一種統計性規律和客觀現象。讓我們深究一下：對處於某個特定階段的具體企業而言，究竟應當采取何種擴張戰略？有什麼分析方法憑借？有何規律性路徑可循？
總之，公司級戰略既然無法解決企業發展方向問題，因而也就不成其為公司級戰略，最終隻能泯然於業務級、職能級戰略了。
另外，幾乎所有學派對多元化都非常慎重。大多認可審慎多元化並非一概排斥多元化，理性的多元化包括在一業為主基礎上的相關多元化，產業關聯或有限的多元化；而且，企業一旦完成轉型就應該回歸主業（如此一來“轉型”隻是階段性、技巧性的了）。但是，隨著企業運營規模擴大，產業邊界必然不斷放寬，跨國公司幾乎都是多元化經營。對此又如何給出合理解釋，特別是拿出前瞻性指導意見呢？
（三）解決戰略核心的出路就在於定位
值得注意的是，波特首先意識到了戰略的核心在於定位，而定位的本質就是取舍。他認為：先有定位，才有戰略。確立戰略定位，必然有得有失。取舍發生在以下幾種情形：一是形象或信譽不一致時，二是取舍發生在活動本身（包括運營活動及資源配置），三是出現在內部協調的限製和控製上。戰略就是製造競爭中的取舍效應，戰略的本質就是選擇何者不可為。如果沒有取舍效應，企業根本不需要選擇，也就不需要戰略，任何好的想法多能迅速被模仿。此外，企業的表現將完全視經營效率而定。