波特明確指出“經營效率不等於戰略”：經營效率意味著在進行相似活動時，企業的績效比競爭對手來得更佳；它屬於管理工具，是企業成功的必要條件而非充分條件，而且容易帶來同質化競爭。而戰略定位意味著企業執行不同於競爭者的活動，或者以不同的方式執行類似的活動，可以保證企業取得真正的競爭優勢“注釋2”。
然而，波特的上述認識也有致命缺陷。
一是重舍輕取，企業擴張迷茫。
所謂不破不立，不立也就不破。“戰略的本質就是選擇何者不可為”，那麼何者可為呢？企業向哪一個方向發展擴張呢？企業發展離不開規模擴張，集約式內涵發展本質上也是擴張。
二是重經營活動，輕產業選擇。
波特強調，戰略定位意味著企業執行不同於競爭者的活動，或者以不同的方式執行類似的活動。
不難看出，波特始終從經營活動層麵來解釋戰略定位，始終沒有上升到產業發展方向和公司級戰略高度；反複強調要與眾不同，但任何與眾不同的經營策略，實際上都很難不被模仿和複製。在此，波特似乎忘記了他所指責的標杆管理法的先天不足。
特勞特在《什麼是戰略》一書中，其中第7章的標題就是“戰略就是領導方向”，但可惜其內容不外乎“親臨前線”、“尋求實情”、“成為出眾的領袖”和“貴在堅持”等等，對戰略何以是方向則完全語焉不詳。也就是說，“戰略是方向”僅僅停留在響亮的口號層麵上。
對戰略定位有著較深入理解的是美國學者康斯坦丁諾斯C。馬卡德。他在《戰略定位：有效戰略實戰案例》一書中，認為成功企業有“三部曲”：首先，定義自己所做的業務，確定自己的業務邊界；其次，確定誰是目標客戶，向他們提供什麼產品或服務，以及如何高效地提供；最後是構建合適的組織環境，以支持所做的選擇。
1.定義業務
鐵路公司（不止是在美國）隻所以陷入困境，首先就在於他們錯誤地定義了自身所在的行業：理所當然當認為自己所從事的是“鐵路業務”而非“運輸業務”，因而以鐵路而非運輸為導向，以產品而非客戶為中心。其後果則是市場份額不斷下降，紛紛被航空、高速公路運輸等競爭對手所蠶食。
定義業務並非件輕而易舉的事情，以下方法值得借鑒：
第一，列出所有可能的相關業務。如寶馬汽車的業務可能涵蓋：汽車，高檔汽車，運輸業，駕駛業務，發動機業務。
第二，依據一係列標準評估每一個定義，包括誰是相應客戶，他們需要什麼，誰是競爭對手，競爭優勢在哪裏，行業吸引力如何，關鍵成功因素是什麼等等。
第三，選擇一個定義，做出取舍。20世紀70年代，美國的德州儀器公司做出決定，將其業務由“半導體”重新定義為“消費電子”，隨之削減了半導體業務投入，這就是調配資源所付出的代價。
第四，如果競爭對手也重新定義了業務，他們的最終戰略會怎麼製訂？引發的行動如何？對此企業自身該怎樣準備和反應？
2.確定客戶與產品
業務定義之後，也就確定了誰是自己的客戶與競爭對手，以及自己的競爭優勢所在。在次，作者集中闡述了客戶定位、產品定位問題。
眾所周知，“藍海戰略”的基本思想就是：發現競爭對手所忽視、尚未預見和服務到的客戶群，確定有價值的細分市場與客戶；然後按其要求設計產品（服務）及分銷係統，提供滿足客戶真正需求的產品或服務。這也是大多數創新企業的成功之路。
值得注意的是，被忽視的客戶群，通常是、但未必一定是低端客戶。
3.構建組織環境
所謂組織環境，是指由企業文化、組織模式、薪酬激勵和員工團隊等四大要素構成的係統。也就是說，戰略實施離不開組織環境的有效支撐。
雖然馬卡德認識到了業務界定、組織環境對確定戰略定位的重要性，但從本質上與波特、特勞特一樣，仍停留在定位就是在競爭環境中確立企業的有利地位、並采取與眾不同的競爭策略層麵上。
“注釋1”特勞特。什麼是戰略。機械工業出版社，2012；76，79.
“注釋2”邁克爾·波特。競爭論。中信出版社，2003：51.