官方權力和個人影響力兼得
新管理
作者：蔡為東
周天民是一位開發組長。他的團隊是新的，從理論上來說有管理的便利之處，但他的難處在於：他自己是內部調過來的，等他辦完交接到新團隊履新的時候，他發現自己是團隊組建初期最後一位到崗的人。團隊的員工都是新招的，周天民沒有參與招聘，由另外一個產品線的一位開發經理幫忙負責。周天民到了團隊以後發現，以下兩點給他的開發工作帶來了一些麻煩： 沒有參與招聘，失去了一次得到“擁護”的機會； 最後一位到崗的人。
雖然他是團隊的管理者，但是他在員工心中權威並不高。一些員工對周天民有懷疑態度，這種感覺如影隨形，周天民卻沒有辦法去和員工溝通，所能做的就是努力工作，通過實際工作讓員工認可，實現權威和認可的再造。
經過一年的磨合，周天民終於順利通過磨合期，團隊成型。遺憾的是，還是有一位員工中途離開，對周天民的認可度不高是離職原因之一，對此，周天民也無可奈何。
技術團隊有可能真正成為自治組織嗎？不可能。對公司而言，那隻是烏托邦。公司為了實現盈利目標，需要有強製力來執行命令。俗話說“革命不是請客吃飯”，而管理者是這種強製力的承載者。
管理者的權力來自兩個方麵，一是官方授權，這很重要，是基礎。如果沒有管理者的頭銜，做管理時會受到質疑。另一方麵是來自於個人影響力的權力。這二者有重疊的地方，但不是一回事。官方的權力來得很快，當天宣布任命，當天就生效，你在大家的眼裏就是管理者了。個人的影響力不會隨著官方的任命而有大的變化，無論誰都要慢慢積累。管理者僅有官方權力是不夠的，漢迪在《組織的概念》 中強調：“比起單純的法定權力來，基於專業技能和成就的權力能夠給領導者更多的自由。”
管理者得到任命後，請注意一點：要給員工一個在心理上接受和磨合的時間。如果你是從團隊當中提拔起來的，昨天大家還是平起平坐，今天忽然一個人升了一級，大家的確是需要時間去接受的。這並不是說有人反對你，而是需要給大家時間，過渡一下，這是客觀規律。而且，初始一段時間，同事們可能還把握不好對待您的尺度，所以對待管理者也是在同事和領導兩種不同的印象之間切換。在這個時候，管理者不能太敏感。沒有多少人真心要和領導對著幹。如果管理者斤斤計較，總想著：“怎麼？不服我？”這樣就顯得小氣了，對團隊也有危害。
新團隊當然不好帶，但是新團隊也有便利的地方：因為從零開始組建團隊，管理者的資格最老，員工接受管理者不需要時間來磨合。另外，因為團隊是管理者組建起來的，員工是管理者經過麵試招進來的，在團隊裏天然具有了權威。這種權威在東方文化裏還是比較受認可的。
如果你是空降的管理者，到崗之初不要急於去“征服”別人，而應當是靜下心來去了解團隊，了解產品，摸清楚家底子。同時，發號施令要溫和，給員工留下磨合的空間和時間。如果管理者和團隊鬧僵了，很大的可能性是管理者要離職，因為高層管理者總不可能為了一位管理者而把整個團隊解散了。
為什麼空降兵不容易當？這個角色的難處在於：一方麵需要一段或長或短的時間去與已經成型的團隊磨合，甚至對某些人或者某些事做出讓步；另一方麵，可能由於業績的需要，沒足夠的時間讓你去磨合。
管理者都需要權威。權威的最佳組合是，以官方的權力為底子，與員工打交道的時候更多地運用自己的個人影響力。這樣員工會覺得比較舒服，管理者沒有擺架子，管理者內心也輕鬆一些。那麼如何提升個人的影響力呢？
首先是專業能力要強。如果管理一個開發團隊，就要懂開發。高層管理者除外，基層管理者是一定要懂行的。外行指導內行，不但不行，還會被員工笑話。如果做測試團隊的管理，測試能力一定要強。管理者做事的能力要強，效率要高。總而言之，至少應當有一些能力是比較突出的。
二是工作要努力。一個懶散的管理者，即使再聰明，也很難提高自己的影響力，因為大家會覺得你隻是躺在管理的職位上睡懶覺而已 。
三是對人的態度要好。公平，關心員工。
影響力的培養和提高是個長期的過程。培養影響力的過程也是確立自己在團隊內的真正地位的過程。
蔡為東，有十多年的IT行業從業經驗，多年的團隊管理和軟件測試經驗。他結合自己的IT團隊管理經驗，涉獵各類管理學著作，編寫和出版了《行之有效：IT技術團隊管理之道》（電子工業出版社，2012）一書，希望搭起管理學和IT之間的橋梁。他還出版了《軟件測試實戰——測試Web MSN》、《軟件測試工程師麵試指導》、《步步為贏——軟件測試管理全程實戰》和《贏在測試——中國軟件測試先行者之道》四本書。目前他就職於冠群電腦中國技術中心。