錯的不隻是他
有些人很喜歡指責他人，一旦出現問題，他們首先想到的就是如何將責任推卸於人；還有些人，他們本來自己在某方麵做得並不好，卻非要拚命地去批評別人。這種批評怎會以理服人呢?所以，當我們批評他人時，先想想自己：“我做得怎樣?是否應該完全怪罪他人?”這樣你也許會完全改變自己的想法和行為，並與他人保持一種良好的人際關係。
承認一個人本身的錯誤——就算你還沒有改正過來——也可以幫助改善行為。下麵是克萊倫斯·澤休森講述的故事。
他發現15歲的兒子正學著抽煙——“我自然不願意大衛抽煙，”澤休森說道，“但是他的媽媽和我都抽煙，我們一直給孩子做出了不好的榜樣。我向大衛解釋，自己如何也在年輕的時候開始抽煙，如何為煙癮所害，到現在已經是無法戒除了。我提醒他，我常咳嗽得很厲害，如果他抽上個幾年，情形也會跟我一樣。”
“我沒有勸他不抽，或是警告他抽煙的危險。我隻是做了一個自我檢討，指出自己如何染上煙癮，然後受到如何的影響。”
“大衛想了一陣子，決定在高中畢業前暫不抽煙。好幾年過去了，大衛一直沒有再抽煙，也沒有想抽的意思。”
“那次談話之後，我也決定戒煙，由於家人的支持幫助，我終於成功了。”
同樣，領導在對下級進行批評時，也應該試試拿先自己開刀，這未必不是一種奏效的方法。
否定和批評下級，固然因為下級有了過失，但與此同時，處於指揮和監督崗位的上級，也有不可推卸的間接責任。周恩來同誌說過：“缺點和錯誤的改正要從領導做起，首先領導要自我批評，要多負一些責任，問題總是同上麵有關係的。”領導真心承擔責任有三個好處：一是做了表率；二是找到了自己的問題；三是便於確定下級的問題。假如領導仿佛自己沒事兒一樣，盛氣淩人，隻把下級批評一頓，卻不肯承擔領導責任，好像自己一貫正確，這樣至少在他人看來很不謙虛。於是，下級便有自己在領導心目中一無是處的委屈之感，雖表麵未必反駁什麼，但心中已耿耿於懷，成了上級工作的對立麵。因此，在批評下級時，領導最好首先自責，進而再點出下級的錯誤，使其有領導與他共同承擔錯誤之感，首先產生負疚之情。這樣，在以後的交談中領導說多說少、說深說淺，下級不僅基本能承受得了，而且融洽了彼此之間的感情，不至於弄得不歡而散。
1964年，日本輕型電器業界因受經濟不景氣的影響而動蕩不安，於是鬆下電器企業公司決定召開全國銷售會議。
由於會議中反映出不景氣的狀況，所以空氣中充滿了火藥味。在一百七十家公司中，隻有二十幾家經營良好，其他約有一百五十多家的經營出現極嚴重的虧損赤字。
“有什麼意見都可以說出來。”鬆下先生一語未了，某銷售公司的經理立即衝破水閘般地發泄他的不滿：“今天的赤字到這種地步，主要在於鬆下電器的指導方針太差，作為公司的負責人一點都不檢討自己是否有不足之處……”
“我方的指導當然有誤，可是再怎麼困難也還有二十幾家同仁獲利。各位不覺得你們太缺乏獨立自主的精神，太依賴他人，以至於招致今天的後果嗎?”鬆下先生反駁道。
“還談什麼精神，我們今天來的目的不是聽你說教，是錢！”也有人這麼露骨地反唇相問。
三天十三個小時，鬆下先生就站在台上不斷地反駁他們的意見，而他們也立即反擊，大罵鬆下公司。就在會議即將結束，決裂的局麵即將出現時，情況發生了轉折性的變化。
第三天最後一次會見，鬆下先生走到台上，“過去兩天多時間大家相互指責，該說的都說了，我想沒有什麼好再說的了。不過，我有些感想，給大家講講。過去的一切，走到今天這個地步，所有責任我們要共同負責。鬆下電器有錯，身為最高負責人的我在此衷心向大家致歉。今後將會精心研究，讓大家能穩定經營，同時考慮大家的意見，不斷改進。最後，請原諒鬆下電器的不足之處。”說完，鬆下先生向大家鞠躬。
突然間，整個會場出現了不可思議的現象——整個會場頓時靜了下來，每個人都低著頭，半數以上的人還拿出手帕擦淚。