總體而言，集團公司在人工成本管理上起步較早，管理相對比較規範，各企業執行比較嚴格，形成了較好的管理氛圍。但也有值得總結和完善的地方，有待在今後的實踐中不斷創新，積極探索。
二、存在的主要問題
1.管理辦法有待改進
一是宏觀層麵，對外部競爭環境，特別是相同和相近行業及國內外同等規模企業人工成本的調查研究及橫向比較不夠，缺乏與企業發展戰略相適應的人工成本管理戰略。二是微觀層麵，在工資總額管理上，主要按各單位在崗職工人數、人均基礎兌現額和考核得分計發考核兌現獎金總額，激勵力度不夠大，導向作用不夠強，不利於企業建立自覺減員機製，不利於企業建立正常工資增長機製。
2.管理製度有待細化完善
一是人工成本管理製度尚不夠完備。現有的管理製度，主要從總量控製、分項調控的角度製定管理辦法，存在著重工資總額管理、輕人工成本整體調控，重一事一議、輕整體規劃的現象；專項費用核定標準不夠明確，易形成人工成本管理的“人治多於法治”，出現企業間不平衡現象，影響人工成本的使用效率。二是對企業在人工成本管理和控製方麵缺乏製度指導。
3.管理機製有待創新
一是在集團公司層麵上，缺乏科學的評價指標。目前人工成本管理的重點放在總量增減指標上，而未將目標調整到提高人工成本投入產出效率上來，企業基本上是被動執行，缺乏控製人工成本的內在動力，尚未形成自我約束、自我改進的良性循環機製。二是在企業層麵上，受工資“剛性”影響，工資隨效益盈虧及時調整存在一定難度，加之目前執行工資“當年提取、當年發放”政策，一定程度上削弱了企業在薪酬分配上的自主權。
4.管理責任有待進一步落實
人工成本管理點多、麵廣、線長，是一項係統的工程，涉及多部門多單位。人事部門是人工成本管理的責任主體，但部分項目如福利費、勞保費用、住房費用有分散、多頭管理的趨勢。實際管理中存在財務、人事“兩張皮”等現象，有待明確職責，落實責任，提高管理效率。
三、對策及建議
1.改進人工成本管理辦法
（1）加強外部市場研究，建立與企業發展戰略相適應的人工成本戰略和策略。要實現建設世界一流能源化工公司的企業願景，不僅要將關注點放在自身發展上，更要在國際範圍內尋找行業標杆，對標明確在人工成本管理製度、管理方法和激勵機製等方麵存在的差距，明確企業在人力資源競爭力方麵存在的差距，根據企業成長的不同階段，研究製定和實行不同的人工成本策略。通過中介機構、大眾媒體等多種方式，廣泛搜集信息，重點參照同行業平均勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標，逐步建立人工成本對標體係，圍繞集團公司戰略目標，分解製定長期的人工成本管理戰略。
（2）調整確立人工成本的控製目標。逐步把人工成本管理目標由控製絕對量調整到提高投入產出效率、實現企業經濟效益和員工收入水平同步增長上來。在人工成本的指標管理上，不僅要重視總量指標，更要關注結構指標和效益指標，不僅要從靜態角度進行分析，更應從動態的角度，將人均人工成本變動幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動幅度進行對比，即利用比值變動進行彈性控製，把人工成本水平的提高控製在經濟效益和投入產出水平所能允許的範圍之內，並在此基礎上確定人工成本的控製目標。
（3）改進和完善考核兌現辦法。一是在考核兌現獎金發放上，建議按照定員人數、人均基礎兌現額和單位考核得分計發考核兌現獎金，逐步實現按照定員核定企業工資總額、人工成本，實現“減員不減工資總額”，推動企業按照先進定員標準進行管理，從源頭上控製人工成本的使用，提高人工成本的投入產出效率。二是建議參考國資委對中央企業實行預算管理的辦法，根據平均效益、GDP、CPI、社會平均工資增長等指標確定上、中、下三條增長線，由企業根據實際情況選擇當年工資總額增長率，根據財務決算情況進行考核評價和調整下一年度的預算，將企業的收益與支出緊密聯係起來，調動企業的積極性。三是適當授權，允許企業在年度之間適當調整預留指標，“以豐補欠”，擴大企業分配自主權。由於國資委對結餘指標使用有明確規定，建議對企業原有結餘部分按國資委要求執行，對新增結餘，除製度安排外，屬於企業自主控製部分，作為內部政策，允許企業跨年度自主調劑使用。