合並吉列公司就是這樣一項任務。此次合並中最大的困難在於，如何整合涵蓋財務、銷售、後勤、生產和營銷信息的後台係統。但GBS靈活的任務結構使費禮博得以把大量資源調配給整合任務，結果合並工作僅用15個月便告完成，不到這種規模的並購整合通常所需時間的一半。以整合後的協同效應（每天節省開支400萬美元）計算，這共為公司節省近20億美元。
寶潔正在全公司推廣項目導向的管理方式。2012年，寶潔宣布了一項白領削減計劃，旨在降低成本、更有效地管理知識型員工。每個部門都須確定知識型員工中固定職責和“流向任務”二者的比例。各部門可以因地製宜確定後者的比例，但這個比例至少要大於零。
創建知識法則
項目導向的任務結構有助於提升知識型員工的生產效率、清除企業內部經驗總結和知識分享的障礙。但為實現知識進步，管理者還必須主動有所作為。
寶潔的主要高管在這方麵做出了表率，他們親自負責知識係統化工作。自1837年創建以來，寶潔一直以善於塑造品牌著稱，但寶潔的品牌塑造一直依賴資深高管的個人經驗，知識分享一般以類似秘傳的方式進行。
但寶潔下決心改變這種知識傳遞方式。1999年，時任衣物護理部總經理的戴碧涵推行了一項知識分享計劃，旨在將公司的品牌構建經驗整理成文，並最終確立為規範。由此產生的品牌管理框架BBF1.0，旨在幫助剛入行的營銷人員快速學習品牌構建技巧，降低公司的人才培養成本。BBF隨後顯示了價值，於是寶潔相繼推出了升級版的BBF2.0（2003年）、BBF3.0（2006年）和BBF4.0（2012年）。GBS同樣積極地向這個方向推進。在製定年度戰略前，寶潔全公司20多個品類的財務團隊都必須進行高強度的準備工作。傳統上，財務經理根據經驗判斷團隊將需要什麼信息，然後從不同渠道獲得這些信息，並以適當的方式將其組織起來。GBS的信息係統是其中一個重要的信息來源。GBS注意到，在部門、時段和需要的信息類別間存在某種規律，並最終確認，不同部門財務經理所需的準備材料內容非常相似，可由GBS統一提供。實際上，GBS開發的一款軟件就可以收集、反饋這些信息。財務經理隻需發封郵件，就能收到需要的數據包，這可為他們節省數百小時的時間。
當然，並非所有知識和經驗都可以總結為法則，但知識係統化的可操作性比大多數公司預想的高。歐洲工商管理學院營銷學教授菲利普？帕克（Philip Parker）的成果就讓我們大開眼界：他開發了一項專利程序，能使計算機自動進行網絡搜索、引用數據，撰寫關於幾乎任何題目的研究報告。據帕克說，這套程序寫的書已經賣出20多萬本。最近他又開始研發“詩歌機”和“小說機”。
寶潔這樣規模的企業不可能一夜之間實現項目導向的轉型，也無法把所有經營智慧化簡為條文。這樣做也會過猶不及，幹擾企業的正常發展。但將職位100%固定的企業基本已經過時。同樣，現代企業中知識進步的速度有限，企業仍需要相當數量有經驗的員工。但當新問題出現時，外部聘用似乎是唯一的出路。作為對策，企業應把重要的知識人才資源投入到能夠促進知識共享的項目中。惟其如此，企業才能走出知識型員工管理的怪圈，提高“決策工廠”的生產力。