老板，別再用藍領的方式管理我
高管商學院
作者：羅傑·馬丁
如何管理知識型員工？這是全球企業共同麵臨的難題。各路企業都在為招賢納士激烈拚殺，常常會聘來上千名管理人員。然而好景不長，一旦這些員工的貢獻與他們的高收入不匹配，管理層就會為削減成本大幅裁員，經濟形勢不佳時更是如此。不久之後，又將故態複萌，開始新一輪人才爭奪戰。
這種惡性循環會給企業帶來嚴重損害。且不論為此付出的人力和社會成本，在人才早已被公認為經濟增長引擎的當代，這種資源管理方式本身就極其低效。尤其讓人不解的是，一些備受推崇的美國標杆公司同樣未能幸免。
為什麼這些公司用不好人才這種最具活力和創造力的資產？根本原因是，相比體力勞動，我們對知識型工作仍然知之甚少，對二者的異同也有很大誤解。具體來說，大部分公司在知識型員工管理中有兩類常見錯誤。其一，參照體力勞動，為每一位知識型員工設置日複一日的工作結構。這類錯誤部分導致了第二類錯誤，即認為知識和經驗隻是知識型員工的個人財富，不像體力勞動技能可以歸納總結、傳授給他人。
這兩種看法有其合理因素，但它們會給企業帶來巨大危害。本文將介紹寶潔公司試行的一種知識型員工管理方法。這種新方法目前已初見成效，如果它能得到推廣，我們或許將徹底告別人才管理怪圈。
知識型工作
知識型員工的工作職責究竟是什麼？他們顯然既不生產產品，也不提供任何具體服務。但他們的確製造出某些東西——“決策”，那些關於商品品種、價格、銷售地域、目標消費者的決策，以及關於廣告策略、物流、人員編製的決策。
由於白領的工資水平遠高於藍領，決策工廠或已成為美國公司最大的一項成本，即使是寶潔這樣的大型製造企業也如此。20世紀下半葉，為兼顧效率和增長，企業不斷加大對研發、品牌推廣、信息技術和自動化的投入，這使雇用一支知識工人大軍成為必然。
隨著中國等國不斷輸出廉價勞動力，發達經濟體對知識型員工的依賴有增無減。因此知識型員工的生產效率問題，或許是當代管理學的頭號難題。
自弗雷德裏克·泰勒的科學管理之後，體力勞動者明白，為實現效率最大化，管理者正仔細觀察他們的一舉一動。然而這套做法對知識型員工卻行不通：他們的工作隻在大腦中進行。企業管理者感到他們並不需要這麼多知識工人，卻找不出冗員的原因。當企業麵臨銷售業績下滑等短期困難時，管理者常常盲目裁掉一部分知識型員工，認為這能在不損害企業經營的前提下改善冗員狀況。
管理成本高昂的決策工廠還有更好的方法。這種新方法有兩個核心特征：其一，采納了成功專業服務公司的人力資源管理方法；其二，引入了全球最優秀製造企業的知識進步理念。
重新定義工作契約
改善知識型員工管理的關鍵是：重塑決策工廠的任務結構，以項目而非職位作為管理的基本單元。在這種模式中，員工不會拴在固定職位上，而是根據自身能力特長參與不同項目。通過靈活利用現有員工的能力，企業可以實現精簡，大大減少“產能閑置”和因人設事的情況。
1998年，寶潔公司進行了重大運營改製，核心是將四大區域利潤中心重組為包括嬰幼護理、衣物護理、美容護理在內的七大全球業務單元。這次改製的一大創新就是成立了全球業務服務部（GBS），負責信息技術和員工服務的共享。企業內的服務共享已很普遍，因此這個部門的成立本身並不值得大書特書，但寶潔GBS的運作方式值得特別關注。
在現任GBS總裁費禮博的領導下，寶潔於2003年啟動了公司曆史上規模最大的外包計劃，將約3300個崗位外包給IBM、惠普和仲量聯行。費禮博將承擔重複性、非項目導向職責的員工派往其他公司，為GBS的結構創新留出空間。他決定將留在GBS的這部分業務的項目導向特質發揚光大，創造出一個由他命名為“流向任務”（Flow-To-The-Work）的部門。有些員工當然還有固定職責，但一大部分員工則靈活地流向時間緊、回報高的項目。這些知識型員工很清楚，自己不會長期在同一區域的同一業務單元工作，而會在不同項目團隊中完成不同的任務。