如何為團隊成員設定績效考核標準
高管商學院
作者:鮑勃·塞爾登
鮑勃的故事
有一次,我應聘一家公司的培訓經理職位,這家公司當時正處於迅速發展時期。最後,我被錄取了。我發現自己原來公司的一名同事和我同時進入這家公司。我們在工作中一直相處愉快,而且我們私底下關係也不錯——我們有時候還會到對方家裏烤肉。雖然試圖隱藏這個事實,但是我們還是知道對方也應聘了培訓經理這個職位,這是顯而易見的事情。
這家企業對我們兩個人都非常中意。因為公司在迅速壯大,他們最終決定聘請我們兩個人。因為現在要把原本指定給一個人的工作分給兩個人做,他們就把我定為“高級培訓經理”,把我的同事定為“培訓經理”。也就是說,他成了我的下屬。在正式走上工作崗位之前,我們一起吃了一次烤肉。在交談過程中,我們都真誠地表示了自己在新環境中希望和對方協作的願望。
上任兩個星期後,我和這位朋友就開始分歧不斷。到了第三個月,這種分歧已經上升到了衝突的程度。為什麼會這樣呢?我們原來對彼此的印象一直不錯,我們在原來公司的合作也很愉快,我們私下還是不錯的朋友。對於培訓應該發揮的作用,我們也沒有任何意見相左的地方。
但是問題不是出在我們的關係上,而是出在培訓的實施方式上。談到這個問題,我們兩個都固執己見。雖然新的公司為我們兩個人製定了職位描述,但是職位描述的方式是建立在“投入”基礎上的(我們應該做些什麼工作,我們應該如何完成這些工作),而不是建立在“產出”的基礎上(我們每個人需要實現什麼目標)。因為我們的職責描述中有很多重合的地方,所有我們之間的不同意見都成了“角色衝突”。
我個人的經曆聽起來好像是個比較極端的例子。但是,我可以向你保證,這絕對不是一種極端現象。有些時候,人們即使深陷其中也沒有意識到“角色衝突”的存在。很多情況下,我們錯誤地認為,這是我們性格之間的衝突,我可以明確地告訴你,絕對不是。
第一步:明確定義每個團隊成員需要扮演的角色
作為一名管理新人,你一定要非常明確地確定自己團隊成員的職責角色;明確你對每個團隊成員在工作上有什麼期望。否則,誤解就會導致團隊成員的表現差強人意,甚至和你的期望背道而馳。如果事情發展到更糟,這些誤解最終可能會造成大規模的“角色衝突”。
(1)明確每個團隊成員的職責角色時,采取“產出型”,而不是“投入型”的方式。
職位描述存在的最大問題之一就是,很多描述經常是建立在“投入”而不是“產出”的基礎上。“投入”指的是員工需要完成什麼工作,而“產出”指的是員工需要實現什麼樣的目標。例如,“監督、指導銷售服務團隊的運作”就屬於前者,而“確保客戶滿意”就屬於後者。如果職位描述是以“投入型”的方式規範的,那麼就可能造成以下3 個結果:
首先,不同團隊成員的角色職責可能會出現重合的地方,或者有些團隊職責無人負責,出現這種情況的概率很大。因為想要把需要完成的所有工作一一列舉出來幾乎是不可能的。
其次,團隊成員可能會刻板地完全專注於自己的工作職責,這就意味著,他們會變得思維狹隘,看問題的時候無法縱觀全局——也就是說,他們會忘記為了整個團隊甚至整個企業的發展貢獻力量。
再次,立足於“投入型”的職位描述可能會被員工拿來為自己辯護。例如,在規模較大的企業中,尤其是在那些等級分明的公司,如果使用“投入型”的職位描述,就會無可避免地導致衝突。如果出現了目標沒有實現的情況,員工們就會把自己的職位描述拿來當成“免死金牌”。他們可能會理直氣壯地為自己的辯護:“我的職位描述上根本沒有這部分工作。”不管職位描述寫得有多麼詳細、具體,沒有任何職位描述可以涵蓋所有事情。正是因為這個原因,重視“產出”才顯得如此重要。在規模較小的企業,使用“投入型”職位描述會讓員工覺得工作強度過大。如果分配某個員工去做他的職位描述中沒有具體指明的事情,他就會以“這不是我的職責所在”作為托詞。