大多數“產出型”的職位描述最後列出的“產出”也就5～6 條。如果職位較低，這個數量可能會上升到8～10 條（一定要注意，對於“產出”的職位描述不要混入任何關於“投入”的成分）。
按照我們的經驗法則：職位越高，管理者的“產出”數量應該越低。也就是說，如果你已經做到了首席執行官的位置，你的“產出”可能隻有1條，那就是“實現高效管理，從而達到股東們的期望值”。
一定要記住，針對“產出”的問題和團隊成員進行協商，最終達成共識的過程才是至關重要的。這個過程對於建立良好的工作關係、工作設計及最終的企業構架都會產生深遠的影響。職位描述絕對不僅僅是紙上功夫。所以，一定要保證工作人員也要參與到職位描述的製定過程中來。
如果你的團隊成員現在還沒有任何職位描述，那麼你就可以使用這樣的方法。讓每個團隊成員將自己的工作職責進行羅列，然後將這些職責轉化為“產出”。大家在短時間內就會學會這種方法，快速的程度可能會讓你大吃一驚。
為了每個團隊成員的工作崗位確定“產出”還有一個積極的副產品。那就是，管理者可以以此為基礎，製定立足於結果的培訓項目。也就是說，一個名叫“保證客戶滿意度”（“產出型”）的培訓項目可能會和“為客戶提供服務”（“投入型”）的培訓項目截然不同，前者的高效程度會勝出後者很多。
講到這裏，我要順便說一句，本文開頭提到的故事結局，是我的同事最終在企業的其他部門擔任職務——他原來的職位一直空缺。此時，企業和我本人都知道了“產出”的重要性。
第二步：製定考核標準和衡量方法，就這兩點和團隊成員達成一致
現在，你已經為每個團隊成員都規定了預計“產出”，參考這些“產出”是製定考核辦法最簡單的方法。
（1）在製定考核辦法的過程中，一定要團隊成員參與進來製定考核辦法，對於績效管理來說是一個舉足輕重的環節，至關重要的。如果他們從一開始就參與進來，實際上就減輕了管理者的工作量。你會發現，如果團隊成員在製定考核辦法的階段中能夠貢獻自己的力量，那麼他們在實現考核標準的過程中會表現得更加負責。
（2）和每個團隊成員進行單獨會談，一起討論考核辦法管理者應該和自己的每個團隊成員進行單獨會談，製定考核辦法，同時就考核辦法和相關成員達成共識。
讓所有團隊成員製定自己的“產出型”職位描述，然後在每一條產出後麵加上衡量方法。製定“產出型”職位描述很簡單，團隊成員隻要回答這樣的問題就可以了：“如果我們實現了這個目標，預計會產生怎樣的結果？”或者 “我怎樣才能知道自己已經實現了這個目標？”這些問題的答案通常情況下會包含關於衡量方法的信息，衡量的角度包括：
數量，也就是“多少”；
質量，也就是“達到了什麼標準”；
時間，也就是“到什麼時候為止”；
成本或收入，也就是“多少錢”。
例如，在表1的基礎上繪製表2。
明確每個團隊成員的角色職責，然後和成員一起設定考核辦法，同時就考核辦法達成共識，會讓管理者的工作更加輕鬆。使用這種方法可以調動團隊成員的積極性，讓他們可以以更大的熱情投入工作中，全力以赴地去完成規定的考核標準。如果管理者在製定考核辦法的過程中，不采取這種合作式的辦法，充其量也隻能讓團隊成員一味服從而已。
作為一名管理者，我希望我的下屬能夠積極主動地為工作不懈努力，而不是簡單地唯我馬首是瞻，你呢？