（2）在製定職位描述的時候征求團隊成員的意見，從而讓他們全心全意地投入工作當中去。
在製定職位描述的時候，應該就這個職位預計實現的目標和自己的團隊成員達成一致。
作為一名管理新人，製定職位描述的過程是一個通過不斷討論，努力達成一致的過程。就職位的“產出”和自己的團隊成員達成共識，這是一件至關重要的大事。這件事對團隊的工作關係、工作設定，以及最終的企業架構，都會產生深遠的影響。職位描述存在的價值絕不僅僅停留在一頁紙上。
職位描述的製定不能靠某個人獨斷專權，同時也不能交到人力資源部門的手中就放任不管。如果人力資源部門也要參與職位描述的製定過程當中來的話，他們發揮的作用應該是對執筆者進行培訓，或者提供某些輔助性服務。但是真正的執筆者應該是管理者和管理者的團隊成員。最重要的是，職位描述不應該是按現成的相關書籍照貓畫虎，也不應該按模板生搬硬套。負責製定職位描述的人員應該考慮清楚，他們想讓這個工作崗位上的員工完成什麼目標。
（3）通過添加適當內容將“投入型”方式轉化為“產出型”方式。
那麼應該如何寫出有效的以“產出”為基礎的職位描述？其中一個辦法就是在現有職位描述的基礎上加以修改。例如，下麵列舉的工作職責是從一個大型中央處理器中心主管的職位描述中摘抄出來的：
·在大規模、多主機的運作環境中監督、指導計算機控製室的運作情況；
·為操作人員提供現場培訓支持，確保他們遵守標準的運作流程；
·在係統軟件、硬件分析和修正的過程中和運行出現問題的情況下提供幫助，或者選擇合適人選來完成這些工作；
·維護計算機使用記錄和運作日誌；
·擔任值班經理的副手。
以上這些描述都是以“投入”為基礎，而不是以“產出”為基礎的。如果要把這些崗位描述改寫成“產出型”的，我們應該按照表5-1進行如下改動。
所以，正如大家所見，將“投入型”職位描述轉化成“產出型”，實際上是一件非常簡單的事情。或者，我們也可以采取另外一個簡單方法，就是針對每條“投入型”職位描述提出問題，問問為什麼。如果不停地問為什麼，最終就會得到關於“產出”的答案。
講到這裏，有些讀者就已經有些躍躍欲試，想要重新改寫表5-1中剩餘的3個“投入型”職位描述了。
在改寫的過程中，你會注意到，一些關於“產出”的描述會不斷地重複出現。這是因為“產出”關注的是事情的結果，而不是工作完成的方式。通常情況下，為了實現某個“產出”，可能要進行多個“投入”。立足於“產出”的職位描述經常會比相關“投入”的職位描述要短很多。雖然工作方式也是非常重要的元素，但是管理者可以稍後對其做出描述，也就是在管理者和自己的團隊成員共同完成了“製定績效標準和衡量辦法”這個步驟之後，再重新回到這個話題。現在，在明確角色職責的階段，我們應該把重點放在確定“產出”上麵。