有時也因為有的人對當麵稱讚別人不好意思，甚至討厭這種做法。這可能是因為從傳統心理上說，人們習慣把當麵稱讚看成是阿諛奉承，把稱讚與吹捧視為同物了。古人講：“諂媚之言甘，賢良之言直。”但不能簡單地反過來解釋為“甘言必諂媚，直言必賢良”。另外，就是現實生活中確實有很多人利用人們喜聽“甘言”的特點而投其所好，以達到個人目的。如孔子所說：“巧言令色，鮮矣仁。”這句話的意思是，花言巧語，一副討好人的樣子，這種人很少有仁德。所以對這種人的讚美就該注意了。一般來說，正直的人會理性分析，客觀評價，自然也就不會去輕易讚美什麼人了。
人們在被稱讚時往往表現出窘迫，也是使別人不好意思輕易讚美人的原因。人們喜歡被別人稱讚，但又不知如何坦然地接受。對於國人的比較含蓄的習慣來說，如何接受稱讚似乎更複雜一些。
美國人在被稱讚時說聲“謝謝”就可以了，而我們如簡單地說“謝謝”，就會被認為有點驕傲，而說“哪裏”、“過獎”，“言重”似乎又有些言不由衷。類似的矛盾心理會以言行不統一的形式表現出來，就是口說“不敢當”，而臉上放光，手足失措，既高興又掩飾，這種心理影響了人們對稱讚的使用。
生活中需要讚美的場合很多，讚美對自己、對他人的影響都是積極的。因為讚美使對方感到愉快，而因為能使對方愉快，自己也會感到愉快。對勞累的母親、賢惠的妻子、聰明的孩子，都應該及時地把自己的感激和讚美告訴他們。遺憾的是人們對於司空見慣的事太不注意，沒有意識到他們的需要，更沒有意識到你可能是唯一能滿足對方這種需要而又不費吹灰之力的人。
莎士比亞說過：“我們得到的讚揚就是我們的工薪。”從這個意義上說，每個人都是別人“工薪”的支付者。你也應該慷慨地把這筆“工薪”支付給應得的人。我們平時聽到的最多的牢騷是什麼？不是“太累了”或“太苦了”，而是“幹了這麼多，誰也沒說個好字”。類似的牢騷很能說明問題，人們需要得到“工薪”，而應付“工薪”的人又太吝嗇了。
管理者應該認識到，任何時候都可以讚美別人，讚美對他們來說，就像荒漠中的甘泉。對能幹的員工你可以稱讚他的才幹；對盡心盡力才完成最低定額的職工，應該稱讚他的精神；對勇於創新的人，應該稱讚他的開拓精神。
總之，不論對任何人，都應該根據他的實際情況，看到他的貢獻和新的起點，給予真誠的讚美。每個人都需要讚美，主管人員應該善於發現機會，及時給予。沒有出口的稱讚如同沒有支付的工薪，是不會轉化為物質力量的。
讚美之所以對人的行為能產生深刻影響，是因為它滿足了人的較高層次的需要。馬斯洛的需要層次理論，談到人除了生理、安全、社交的需要外，還要得到尊重和自我實現。國外的其他激勵理論，如雙因素理論、期望理論等，也都強調了人的高層次的需求對其行為的影響。
一般說，高層次的需求是不易滿足的，而讚美的話語，部分地給予了這種滿足。這是一種有效的內在性激勵，可以激發和保持行動的主動性和積極性。當然，作為鼓勵手段，它應該與物質獎勵結合起來，沒有物質鼓勵作基礎，在生活水平不太高的條件下，會影響精神鼓勵的效果。但是行為科學的研究指出，物質鼓勵（如獎金），其作用將隨著使用的時間而遞減，特別是在收入水平提高的情況下，更是如此。另外高收入下按薪金比例拿獎金，開支過大，企業也難以承受。
美國福克斯波羅公司對重大科技成果的獎勵是一枚小小的金香蕉形別針。其用意主要是表明社會和集體對其工作成績的承認與尊重。人對精神鼓勵的需求是普遍的、長期的，社會越發展越是如此。由此，我們也可以得出結論，重視讚美的作用，正確地運用它，是管理者的有效管理方法之一。
讚美要及時
讚美是對一個人的工作、能力、才幹及其他積極因素的肯定。通過讚美，人們了解了自己的行為活動的結果，所以說，讚美是一種對自我行為的反饋。而反饋必須及時才能更好地發揮作用，一個人在完成工作任務後總希望盡快了解自己的工作結果、質量、數量，及相關評價等。
好的結果，會帶來滿意和愉快的情緒體驗，給人以鼓勵和信心，使人保持這種行為，繼續努力；壞的結果，能使人看到不足，以促進下一次行動時的專注、改進，以求得好的結果。同時，人們需要通過盡快地了解反饋信息，對自己的行為進行調節，鞏固、發揚好的東西，克服、避免不好的東西。如果反饋不及時，時過境遷，人的熱情和情緒已經冷漠，這時的讚美就沒有太大的作用了。
這裏有一個金香蕉的啟示：在福克斯波羅公司的早期，急需一項性命攸關的技術改造。有一天深夜，一位科學家拿了一台確能解決問題的原型機，闖進了總裁的辦公室。總裁看到這個主意非常妙，簡直難以置信，就琢磨看該怎樣給予獎勵的問題。他彎下腰把辦公桌的大多數抽屜都翻遍了，總算找到了一樣東西，於是躬身對那位科學家說：“這個給你！”他手上拿的竟是一隻香蕉，而這是他當時能拿得出的唯一獎酬了。
自此以後，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的別針，來作為該公司對科學成就的最高獎賞。由此看出美國福克斯公司領導對及時表揚的重視。
不僅僅是重大的科技成果要及時獎勵，對下屬的點滴微小成績，上司也應很重視，及時加以鼓勵。美國惠普公司的市場經理，一次為了及時表示酬謝，竟把幾磅袋裝果子送給一位推銷員，以鼓勵他的成績。另外一家公司的一位“一分鍾經理”，提倡“一分鍾表揚”。就是“下屬做對了，上司馬上會表揚，而且很精確地指出做對了什麼，這使人們感到經理為你取得成績而高興，與你站在一條戰線上分享成功的喜悅，然後鼓勵你繼續努力。一共花一分鍾時間”。下屬們對“一分鍾經理”的做法，頗為歡迎。這位經理說，幫助別人產生好的情緒是做好工作的關鍵。正是在這種動機的指導下，他實行了“一分鍾表揚”。這樣做有三重意思：第一就是表揚要及時；第二是表揚具體，準確無誤，不是含含糊糊；第三是與部下同享成功的喜悅。
及時表揚是一種積極強化手段，它可以使員工和部屬很快了解到自己行為的反應，有利於鞏固成績，向前發展。有些主管卻喜歡不動聲色地看著別人的成績，然後加以“儲存”，在適當時候才找出來“提一提”，此時，其效果已經減弱了一大半了。
所以，我們應該接受“金香蕉”的啟示，像“一分鍾經理”那樣，對員工做出的成績及時讚美。應該讓下級感受到上司在隨時關注著他們的每一個成績，隨時準備為他們的成功喝彩，這樣做也表現出上司的敏銳和快節奏、高效率的工作作風。
讚美須真誠
讚美下屬，表揚下屬，是領導駕馭圈子的常用方法，但讚美和表揚不是說一些“年輕有為，前途無量”、“幹得不錯”之類缺乏感情的公式化語言，這些都很難打動人心。人們希望得到讚賞，但這些讚賞應該能真正表明他們的價值。就是說，人們希望你的讚賞是你思考的結果，是真正把他們看成是值得讚美的人而花費了精力去思考才得出的結論。真誠的讚美要有一定的前提，失去以下所提到的前提，真誠便無以寄托。
英國18世紀的文壇泰鬥塞繆爾·約翰生尚未成名時，經濟上很拮據，生活貧苦，長期在貧困和饑餓線上掙紮。約翰生於1747年擬就了一個編纂英語詞典的計劃，出於當時的境地，約翰生希望能找一兩個“恩主”、“提攜人”援引一下。當時，切斯特菲爾德伯爵是英國文壇、政界的一個顯赫人物，他是貴族、政客，又是知名作家。於是約翰生把這個計劃呈送給切斯特菲爾德，希望能得到伯爵的讚許和資助。
不料，伯爵對該計劃毫無興趣，沒有答複約翰生的請求。以後，約翰生又在公共場合多次向伯爵致意、恭維，希望能引起伯爵的注意，然而也毫無效果，屢遭冷遇。約翰生萬般無奈，憤然獨力奮鬥。他單槍匹馬，孤軍作戰，曆時7載，終於編成了曆史上第一部英語詞典。
但就在詞典即將出版之際，切斯特菲爾德忽然在當時頗有影響、銷路甚廣的報紙《世界》上發表了兩篇評論文章，對約翰生的詞典極為讚揚，甚至捧上了天。切斯特菲爾德這樣做，無非是想以約翰生的提攜人自居，使人們認為是他讚助了約翰生的工作，從而分享約翰生的榮譽。約翰生得知後，立即揮筆回書，毫不含糊地否認切斯特菲爾德或其他任何人是自己的“提攜人”，不客氣地介紹了事情的經過，用措辭犀利的語言地譏笑切斯特菲爾德這個事後“恩主”。
這裏切斯特菲爾德的讚揚就帶有明顯的獲利的目的。他的讚揚是一小筆微不足道的投資，企圖從約翰生那裏獲得特殊的榮譽，他被嘲諷是理所當然的了。生活中還有很多這樣的情況，由於讚揚者動機不純，使讚揚失去了作用。就像人們深惡痛絕的阿諛奉承、“吹喇叭”、“抬轎子”，一般明智的人總是很警覺的。“溢美之言”、胡吹亂捧，尤其是讚美者希望通過讚美得到好處，聽者的防範大多很明顯。如中國女性在聽到對方突然稱讚她的外貌時，總是很警惕的。
同樣道理，一位管理人員如果總是扮演老好人角色，不論對方表現如何，都是讚揚，對方就會從讚揚者的動機上去找原因：拉攏人、不誠實、挖苦人、不懷好意……
所以，一位管理人員應該懂得何時需要讚美，怎樣表達內心的真情實感，不應濫用讚美誤人誤己，也防止有些人利用讚揚以獲利。
無疑，表揚是鼓勵下屬士氣、激勵下屬進取的一種有效手段。如果屬下總是挨上司責罵與批評，必定在一種不愉快的心情之下做事，而這種心情又會帶來工作上的失誤，造成惡性循環，使工作毫無起色。
然而，表揚下屬不可濫用，否則同樣會產生負麵效應。正如任何一種良藥，如果劑量超出，不但不能治病，反而會有害身體。
表揚少而精才能提高它的“含金量”。如果有十個下屬，有八九人都得到表揚，表揚就會使人覺得沒有什麼分量，幾乎人人有份。而如果隻有一兩人才有此殊榮，得到表揚的人才會珍借，沒有得到的人也才會努力爭取。
對於同一個人來說，如果一個月之內受到表揚四五次，也會使其產生自滿鬆懈的心理，認為自己總是不錯的，而一旦缺乏了壓力，人就會懶惰，不思進取，就容易犯錯誤或做錯事。
任何一個精明的企業領導都應該巧妙而合理地運用表揚這一調動下屬積極性的武器。但是，如果該批評時不批評，反而顯得有些矯情了，這也是不正確的做法。該批評時盡量批評，這樣才能顯出彼此之間的親切。因為親切不是恩寵，更不是虛偽，而是一種發自內心的體貼。這種體貼足以使下屬如同沐浴在溫暖的陽光下，而漸漸茁壯成長。對於下屬，要能施予體貼的責備，這才是具有說服能力的上司。
在企業界中，如果上司要看下屬的臉色來辦事的話，就完蛋了。
如果，上司隻願聽到下屬對他的好評，這就表示上司的度量狹窄，不夠寬宏。這樣不但無法領導下屬，同時，更得不到下屬的信賴。
責備他人的原則有兩點：第一，要糾正當事人的缺點；第二，當事人的缺點足以損害全體利益時，如果此時責備對方的話，對方反而會感到一股“被關懷”的溫暖，所以，即使受責備也不會動怒。
但是，隻靠一時意氣用事，而怒罵對方的話，一定會造成對方的反感，這樣，對事情反而一點兒幫助也沒有。
如果，上司隻顧自己的立場，稍微不滿意，就找下屬的麻煩，苛責他們，這樣的話，他們不但會對工作失去興趣，同時，也會滿懷憤怒之心，不會再自我檢討或反省。
因為，當下屬不斷受到責備時，就會覺得上司冷酷無情，這個時候，不論上司如何耳提麵命，他們都不會再接受了。如此，做上司的人就是徹底失敗了。
批評人也有訣竅，就是不要批評全部，隻批評一部分。假設A職員代表100，那麼其中50是優點，另外50是缺點。要批評的話，隻能批評缺點中的一部分。
“你這個人相當不錯！如果你代表100的話，其中60%是優點，但是，你還有40%的缺點，而這缺點往往會影響到你的優點，這不是太可惜了嗎？但是，你可能沒有辦法一下子完全改好。不過，我希望你能一點一點地改。你可先糾正40當中的10，這樣，你的缺點隻剩30，而優點就有70.然後，你再繼續糾正10，這樣，缺點就隻剩20，而優點就有80.你堅持不斷地糾正下去，總有一天會變成100%的優點，這是相當了不起的一件事！希望你能先從10來糾正！”