以人為本是管理的宗旨，管理人的工作，就是要在充分了解人的情緒、情感、心中所思所想的基礎上，綜合運用各種手段激勵員工，溝通感情，交流思想，以激發他們的工作熱情，以增強員工對組織的忠誠。這是當代管理中成功的管理藝術和管理智慧。
1.學會在管理中運用心理效應
在企業管理的實踐中，各級管理者如果能夠靈活運用和處理一些心理效應，就能充分調動被管理者的積極性，使人盡其才、才盡其能，從而收到事半功倍的管理效果。
（1）貝爾效應
英國學者貝爾天賦極高，曾經不止一個人預計說，如果他畢業後進行晶體和生物化學的研究，一定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情願地選擇了另一條道路——甘當人梯，提出一個個課題，指引別人進行研究，登上一座座科學的頂峰。於是有人把他這種甘為人梯的行動稱為“人梯效應”，也稱作“貝爾效應”。
管理者應該向貝爾學習一下，自覺運用貝爾效應。一個成功的管理者，應該以國家和民族大業為重、以單位和集體利益為先，發揚伯樂精神和人梯精神，慧眼識才、努力養才、放手用才。
（2）鯰魚效應
以前，挪威人在海上捕得沙丁魚後，希望魚能活著抵達港口，因為活魚比死魚的價格高好幾倍，然而隻有一艘漁船能成功地帶活魚回港。人們紛紛探訪，想知道這位船長是怎麼做的。可他嚴守成功秘密。直到他死後，人們打開他船上的魚槽，發現和別人的沒有什麼不同，隻不過裏麵多了一條鯰魚。
百思之後終於明白，原來鯰魚裝入魚槽後，由於環境陌生、生性好動而四處遊蕩，偶爾追殺沙丁魚。沙丁魚則因發現異己而緊張不已，四處逃竄，把整槽魚攪得上下浮動，也使水麵不斷波動，從而氧氣充分。如此這般，就能保證沙丁魚活蹦亂跳地運進漁港。
這就是所謂的“鯰魚效應”。
在管理中運用“鯰魚效應”，是指當一個組織內部人浮於事、缺乏效率等情況下，在內部挖掘或從外部引入一些“鯰魚”。通過提升他們的積極性和主動性，來帶動和刺激組織的其他人員，從而在組織內部形成一個人人向上的良好競爭氛圍。這裏的“鯰魚”是指那些個人素質高、業務能力強、有著較強的個人感召力的業務骨幹。他們在組織中可以擁有一定範圍內的權力，但他們常常運用的卻是非權力領導力，依靠個人魅力去帶動和激勵組織中的其他人員。
（3）羅森塔爾效應
美國心理學家羅森塔爾曾做過這樣一個實驗：他考察某所學校，隨意從每班選出三名學生，共十八人，將他們的名字製作成一張表格交給校長，很嚴肅認真地對校長說：經過科學測定，這十八名學生都是高智商人才。半年後，他又來到那所學校，竟然發現選出的那十八名學生全部脫穎而出。這十八人後來也都在不同的崗位上取得了很好的成績。
人們把這種現象反映的心理效應稱為“羅森塔爾效應”。
一個成功的管理者，應該充分運用羅森塔爾效應。這就要求，管理者對下屬要投入感情和期望，進行特別的誘導，使他們最大限度地發揮自身的主動性、積極性和創造性。例如，管理者在布置某項工作時，應該對下屬如是說：“我相信你一定能辦好”、“你們能夠勝任這項工作”，等等。如此一來，下屬就會積極向你的期待邁進，自身的能力也會很快有所進步。
（4）獎勤罰懶效應
有本書講述了這樣一個故事：天國主人要外出，臨走前把家產分給三個不同才幹的仆人，分別是五千兩、兩千兩和一千兩銀。那個領五千兩銀的隨即去做買賣，又賺了五千兩；領兩千兩的也賺了二千兩；唯獨那個領一千兩的把銀子埋到地裏。主人回來，對前兩位大加讚賞，用原數獎勵他們，卻把第三位仆人的銀子收回來獎給了第一位。隨後告訴他們：凡是有的，還要加給他，讓他有餘；沒有的，連他所有的也要奪回來。
對於企業管理，此種效應包含以下啟示：
要根據每個人的實際能力，量才施用，把最合適的人放在最合適的崗位上。量才施用是企業用人應遵循的黃金法則，要引導人才適應市場經濟的發展，樹立競爭意識，引入競爭機製。隻有在競爭的環境中人才的潛力才會被激發出來，企業才會有不斷的創新，才能擁有持久的競爭力。要運用目標激勵機製，獎勤罰懶、優勝劣汰。不過在運用過程中，要掌握分寸。
（5）海潮效應
天體的引力會影響大海的漲落，引力大的時候會出現大海潮，引力小的時候會出現小海潮，引力太弱的時候則不會出現海潮。這種現象被人們稱為“海潮效應”。
海潮效應對於管理也有重要的意義。一個組織要生存和發展，管理者必須通過調節人才的待遇等措施，實現人才的合理配置，加大組織的人才吸引力。不妨學習一下很多知名企業的管理口號：“以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人。”
（6）酒與汙水效應
如果把一匙酒倒進一桶汙水中，你得到的是一桶汙水；如果把一匙汙水倒進一桶酒中，你得到的仍是一桶汙水。這就是“酒與汙水效應”。
幾乎在任何組織裏，都存在幾個難纏的“人物”，喜歡到處搬弄是非、傳播流言、破壞組織內部的和諧……他們似乎生下來就是為了搞破壞。他們具有驚人的破壞力，就像果箱裏的爛蘋果，如果處理不及時，會迅速傳染，把果箱裏的其他蘋果也弄爛。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。
組織係統是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，故而也很脆弱，很容易被侵害、毒化。因而，作為管理者，應該注意尋找組織內部的“汙水”、“爛蘋果”或“驢”，並馬上把它清除掉。
（7）首因效應
一位心理學家對大學生應聘者做過這樣一個實驗：讓兩個大學生都做對30道題中的一半，但是讓大學生甲做對的題目盡量出現在前15道題，而讓大學生乙做對的題目盡量出現在後15道題，然後讓決策者對兩個大學生進行比較：誰更聰明？結果發現，決策者認為大學生甲更聰明。
這就是心理學中講的“首因效應”。
管理者應該避免首因效應的負麵作用。比如在選拔人才時，不可僅憑第一印象取舍，而應該既聽其言、觀其貌，又察其行、考其績，進行綜合評價。
（8）奧卡姆剃刀效應
12世紀，英國奧卡姆的威廉對無休無止的關於“共相”、“本質”之類的爭吵感到厭倦，主張唯名論，隻承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性要領都是無用的累贅，應當被無情地“剃除”。他主張：如無必要，勿增實體。
這就是常說的“奧卡姆剃刀”。
奧卡姆剃刀告訴我們：每個人做過的事情中可能絕大部分是毫無意義的，真正有效的活動隻是其中的一小部分，而它們通常隱含於繁雜的事物中。找到關鍵的部分，去掉多餘的活動，成功並不那麼複雜。
在企業管理中，奧卡姆剃刀效應可進一步深化為簡單與複雜效應：把事情變複雜很簡單，把事情變簡單很複雜。這啟示我們：在處理事情時，要順應自然，不要把事情人為地複雜化；要把握事情的實質、主流，解決最根本的問題。