橋梁、隧道、路基，鋼筋、水泥、沙子，建築施工企業生產的產品大同小異，而且產品的規格型號都是由業主設計決定的，施工企業主要是按圖施工，按期交出合格產品，由此決定了產品的同質化。建築施工企業必須將創新的重點放到管理上，而管理創新也為企業降低成本提供了一條能夠快速實現目標的捷徑。中鐵十二局集團管理者堅持走創新之路，促進成本“差別化”，在低價中標項目管理中依然贏得了更多的創利空間。通過管理創新，彌補了產品同質化競爭的不足，實現了“差異化”發展，增強了企業競爭實力。
從成本核算到成本管理，無論是計劃經濟時代企業領導人，還是市場經濟環境中企業管理者，都十分鍾情於“成本”二字。然而，很多企業管理者，習慣於在過去的延長線思考問題，也就是一種“線性思維”，用過去的經驗求證現實問題，總是難以找到正確的答案，使工作陷入被動的境地。中鐵十二局集團管理者則采取非線性的、辯證的和創新的思維，不斷提出和解決成本管理中問題。從“西康經驗”到“西合模式”再到“崇遵經驗”，這些經驗各具特色，都從不同的層麵折射出管理者的創新思維。
項目的組織架構，一直是企業成本管理創新的重要支點。中鐵十二局集團建立了一套嚴密快捷的效率機製。倡導“省一個人省5萬元，省一個環節省100萬元，集成一個零件減少一份投入，通用一個零件放大一倍價值。”這些企業效率理念對提升項目的工作效率、降低運營成本起到了非常重要的作用。針對不同的施工項目，結構不同的組織形式。在一項總投資1.3億元的公路項目施工中，項目部管理層由11人組成，按照傳統的項目崗位設置，一個人要擔負多項工作，無法實現項目的正常運行。管理者從項目實際出發，重新設置管理崗位，不是教條地理解哪些崗位有哪些職責，而是以各項職責內容的相近性、時間和空間上的黃金分割確定管理崗位，比如項目黨支部書記，在做好隊伍思想政治工作的同時，還要做好群眾工作、組織征地拆遷、負責項目對外接待工作及項目部的日常管理，而這些工作過去是由支部書記、項目副指揮、辦公室主任等三個崗位來完成的。崗位設置上的創新，僅在這個項目省了十幾人，為項目降低管理費成本上百萬元。
有些企業管理者，一方麵抱怨包工頭賺錢太多，拖欠民工工資，卻將罪名轉嫁到企業名下；一方麵又離不開包工頭，甚至項目完工後，與包工頭的經濟關係剪不斷理還亂。中鐵十二局集團從自帶勞務廢除包工頭，到工序承包，對勞務隊嚴管善待，通過向勞務隊注入企業優秀的管理理念，整合勞動力資源，使勞務隊在企業的嚴管善待中發揮出更大的效益。一位包工頭深有感觸地告訴記者：“在項目工序承包中，通過對勞務隊的管理創新，降低勞動力成本，不是不讓勞務隊賺錢，而是讓我們改變賺錢的方式，用更科學的辦法更多地賺錢。”把勞務隊當成自己的隊伍來管理，增強勞務隊收入的透明度和可控度。項目部為勞務隊代購材料，即使是買一隻燈泡，也由項目部根據需要代為購買，切斷勞務隊與外界的經濟關係，避免了不必要的經濟糾紛；承包計價和撥款兩條線，計價根據承包合同和工程進度走，但撥款隻付工費和生產采購費。每月根據勞務隊提供的工資發放名冊及項目部掌握的工程進度代發民工工資，防止包工頭侵害民工利益。對外包隊內部管理直接到班組，包括崗位設置和設備配置，每一道工序、每一個循環及現場運行成本都密切關注，有效控製。在有些企業的項目管理中，工程竣工後，包工頭仍然追著企業要錢，要麼拖欠農民工工資，要麼這裏欠賬那裏虧損，都要企業為其“買單”。而在十二局的很多項目，與勞務隊的經濟關係一清二楚，雖然降低了承包單價，但包工頭和農民工的收入卻明顯提高。毋庸諱言，建築施工企業離不開勞務隊，勞務隊也必須依靠大型施工企業，但在處理與勞務隊的經濟關係上，如果靠相互算計，拚得你死我活，最後隻能陷入無利化的尷尬境地。中鐵十二局集團在嚴管善待中尊重包工頭的合法收入，限製其非法獲利，更好地維護了每一名普通勞動者的切身利益。
市場在發展，管理在進步。在建設現代企業的實踐中，我們更需要堅持馬克思主義與時俱進的理論品質，把創新作為一種不懈的追求，在企業管理工作中有所發明，有所發現，有所創造，有所前進。以創新降成本，以創新促競爭，以創新謀發展。
2005年1月8日