拓展透析
關於競爭，有一個著名的“鯰魚效應”：很久以前，挪威人從深海捕撈的沙丁魚，總是還沒到岸就已經死了，漁民們想了無數的辦法，想讓沙丁魚活著上岸，但都失敗了。然而，有一條漁船總能帶著活魚上岸，他們帶來的活魚自然比死魚的價格貴好幾倍。這是為什麼呢？這條船又有什麼秘密呢？原來，他們在沙丁魚槽裏放進了鯰魚，而鯰魚是沙丁魚的天敵，當魚槽裏同時放有沙丁魚和鯰魚時，鯰魚出於天性會不斷地追逐沙丁魚。在鯰魚的追逐下，沙丁魚拚命遊動，激發出內部的活力，從而能夠活下來。
“鯰魚效應”的道理非常簡單，就是通過競爭來激發自身的活力，從而取得不斷向前的動力，這也證明了，遇到優秀的對手，是很幸運的事。許多人都把對手視為心腹大患，是異己、眼中釘、肉中刺，恨不得馬上除之而後快。
其實，能有一個強勁的對手，反而是一種福分，因為一個強勁的對手會讓你時刻都有危機感，會激發你更加旺盛的精神和鬥誌。敵人的力量會讓一個人發揮出巨大的潛能，創造出驚人的成績，尤其是當敵人強大到足以威脅你的生命時。敵人就在你的身後，隻要你一刻不努力，生命就會有萬分的驚險和危難。
不論什麼方式的競爭，也不論競爭對手是誰，競爭的具體內容怎樣，總之，競爭都是為了使自己在感覺和利益上壓倒對方、超越對方。在這種壓倒和超越對方的競爭中得到心理上的滿足，生命才會變得更有意義。
正如馬雲所說，與優秀的對手競爭是一種樂趣。如果有一天你發現競爭是一種痛苦，就一定是你的策略出了問題。在競爭中要多用一點智慧，多用一點腦子。把競爭當作給予，當作樂趣，當作遊戲，才是競爭的大境界。
永遠要把對手想得更強大一點
永遠要把對手想得非常強大，哪怕非常弱小，你也要把他想得非常強大，這是商界犯錯誤時經常會說的。
三場比賽我們都發現一個問題，沒有資源的那些團隊都贏了，而看起來可能會贏的團隊全都輸了。驕兵必敗，商場上也一樣，商場上很多東西看起來要贏，結果都輸掉了，因為你不夠重視。我們做企業的，每天都是如履薄冰，每一天，對每一個項目、對每一個過程都非常仔細認真。
永遠要把對手想得非常強大，哪怕非常弱小，你也要把他想得非常強大，這是商界犯錯誤時經常會說的。
麵對新的強大對手，很多人常犯的幾個錯誤是看不見、看不起、看不懂、跟不上，首先對手在哪兒都找不到，第二我根本看不起這些人，第三我看不懂他們怎麼起來的，最後是根本跟不上別人。
我覺得你們這個團隊剛好犯了這些錯誤，你們覺得對手不如你們，你們覺得你們對市場很了解，對客戶很了解。但事實上，你們講得很對，輸在輕敵上麵，今後我覺得大家一定要注意。
所以5號隊友我也想講，我在講話過程中，我關注到，你比較以自我為中心，你作為領導者應該以別人為中心，以客戶為中心，不能說我做的都是對的，別人可能都是錯的。1號當時牛總講得非常好，你有沒有想過為什麼團隊很多人都沒有把你當作一回事情？
——摘自《馬雲：
點評》 背景分析 驕兵必敗，任何時候，都不要輕視自己的競爭對手。對手很強大，一著不慎，滿盤皆輸，永遠要把對手想得強大一點，並針對他們的強大相應地製定和調整競爭策略。 競爭對手是企業的重要參照物，他的存在證明企業存在的價值。在競爭對手身上你能看到自己的影子。重視競爭對手就是重視自己，尊重競爭對手也是尊重自己的表現。 這也告訴我們任何時候都不要掉以輕心，要尊重對手、重視對手，這樣才能製定出有效的措施，在競爭中獲得主動權。 馬雲之所以能率領淘寶網擊敗行業老大eBay，一個很重要的原因就在於他對競爭對手的重視，他知道eBay很強大，但也清醒地認識到淘寶的優勢所在。他有一個很形象的比喻，“eBay是大海裏的鯊魚，淘寶則是長江裏的鱷魚，鱷魚在大海裏與鯊魚搏鬥，結果可想而知，我們要把鯊魚引到長江裏來。”“和海裏的鯊魚打，進了大海我們一定會死，但是在長江裏打我們不一定會輸。” 麵對強大的競爭對手，馬雲在內心就高度重視eBay並開始了解eBay，他關注eBay的一舉一動，“eBay公司所有的高層資料我們都會詳細分析，他們在世界各地的各種打法，他們擅長的各種管理手段和應招特點，我們都會仔細研究”。馬雲說，我們與競爭對手最大的區別就是我們知道他們要做什麼，而他們不知道我們想做什麼。 eBay是上市公司而阿裏巴巴不是，惠特曼對淘寶的了解尚不及馬雲對eBay的了解。正是基於對eBay的高度重視和知己知彼的戰術，馬雲才能在淘寶與eBay的競爭中遊刃有餘地指揮操控，並自信滿滿地將其擊敗。而eBay則由於不重視阿裏巴巴，把對手看得太弱小，以至於被阿裏巴巴搶占了中國大部分的市場。 拓展透析 華為總裁任正非曾對員工說：“華為選擇了通信行業，就是選擇了一條不歸路。1998年華為公司的產值將近100億元，但也僅相當於朗訊公司的1／25、IBM的1/65。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路。我們的競爭對手太強大了，我們要在夾縫中求生存，就要掌握核心競爭力，慢慢壯大自己。” 華為成立於1987年，1998年正是艱難發展的時期也是火熱發展的時期，而當時的朗訊公司、IBM是強大的競爭對手，麵對這兩競爭對手，華為從未退縮，而是勇往直前，永遠把對手想得更強大，不斷充電，進而才有贏得勝利的把握。 到2004年，華為已擁有自主知識產權的全套GSM產品、WCDMA產品和CDMA2000產品，成功為國內外80多個運營商提供移動通信解決方案和產品，服務於全球2000多萬用戶，成為業界主要移動通信設備供應商。而在3G領域，華為目前已經申請了800多項專利，中國香港的WCDMA3G網絡、阿聯酋電信的全網WCDMA網絡都由華為完成。 現如今，華為已經發展成銷售額過千億的大公司，正在向創新型公司穩步邁進。而這一切與華為的競爭意識有很大關係，永遠要把對手想得更強大一點，關注對手，看重對手，並讓自己變得更強大。 在實際管理中，把困難和“對手”想得強大些，有時是走出危機的必備素質。霍尼韋爾的總裁高德威剛進入公司時，公司正處於艱難時世。前任CEO們習慣性認為，隻要靠裁員就能解決問題。結果大批核心員工提前跳槽，使公司利潤進一步下降。高德威上任後，采取穩定人員，培養儲備幹部傾聽客戶的辦法，讓那些掌握公司關鍵競爭力的員工重新煥發活力。很快公司就擺脫了困境，2002年底，公司股價翻了一番遠超同業水平。