激勵獎勵
作者：秦大忠
恰當刺激：培養積極向上員工的第二步
我們說，培養積極向上員工的第一步是：信任。
那麼，培養積極向上員工的第二步就是：刺激。確切地說，恰當刺激。（薑承剛總編點評：信任，對於員工而言，是一種最好的激勵；而對於管理者的而言，則代表一種能力。首先是敢於放權的氣魄，其次要有包容他人缺點的胸懷。）
管理者與員工之間構築互信關係，是做好企業各項工作的基礎。高度的相互信任感將會給管理者和員工都帶來積極、正麵的影響，這會為企業的生產和經營造就一個良性氣氛。
在成功建立起互信關係後，管理者要趁熱打鐵，通過靈活運用各種刺激手段，把員工“激活”，將他們身上潛在的巨大能量和能力充分發掘出來，使每個人都能滿懷熱情、創造性地投入工作。這裏，理想的狀態是：即使沒有上級指令，員工也會鉚足了勁兒工作，因為，員工真正感受到了工作的樂趣！
在日本企業中，管理者經常把“刺激”一詞掛在嘴邊，就是如何想方設法讓員工真正感受到工作樂趣無窮，並非“苦海無邊”。其實，這符合人性的自然本質，有刺激，人的創造性才更容易被激發出來。正如孔子說：“知之者不如好之者，好之者不如樂之者。”對於一件有意義的事，隻是了解它的人，不如喜歡上它的人，更不如能夠從中發現樂趣、以至於樂此不疲的人。
具體說來，日本企業是怎樣讓員工樂業而不疲的呢？
轉換氣氛，打破單調與沉悶
20世紀初，卓別林推出喜劇幽默片《摩登時代》，辛辣地諷刺了現代製造業工廠將人變成機器的弊端。可實際上，這一弊端直到今天也沒有得到徹底解決，甚至某些社會現實仍時時引發人們關於“血汗工廠”的議論。毫無疑問，把人當作機器的一部分，試圖通過最大限度地投入勞動以提高生產率的做法，一方麵有其局限性，不可能實現持續發展；另一方麵，這是從根本上違反人性的。
日本企業管理者就清醒而深刻地認識到了這一點，從而盡量營造一種符合人性的工作和生活環境。比如：幾乎所有日本大企業都很注重組織員工的文體活動和休閑放鬆，一兩周就搞一次卡拉OK，一兩個月就搞一次郊遊聚會，一兩季就搞一次運動會（有的企業幹脆就叫“奧林匹克”），一兩年就組織一次國內或國際旅遊……以這些活動來激發員工本性中的那些輕鬆愉快的東西，釋放出他們本有的沉睡著的能量。
除了這些由企業統一組織的活動外，還有員工自發組織的業餘活動小組，以每月交會費的形式來籌集活動經費。比如：每人每月在開工資後從工資裏拿出 500日元（約合30多元人民幣），大家每隔一到兩個月聚餐一次，借此加深相互間的溝通和理解。我想，這也是日本企業裏員工之間很少鬧意見的原因之一。
在日本，這些統一或個別組織的活動統統被稱為“氣氛轉換”，就是說要經常換換環境，使員工有機會經常打破工作中的沉悶感和單調感，並一次次地迎來工作中的新起點。通過這種“氣氛轉換”，員工對工作的熱情會被較好地激發，工作效率也會隨之得到普遍提高。
質量至上，催生上進挑戰心
在日本企業裏，比“氣氛轉換”更重要和更為根本的，是如何讓員工在工作過程中感到快樂，或者說通過怎樣的刺激手段可以讓員工對自己的工作直接產生濃厚興趣，並願意付出自己的智慧和力量。
這主要牽涉到一個刺激的著力點和導向問題。
很長時間以來，從歐美傳來的精英管理哲學讓我們相信，隻要牢牢依靠企業中20%的精英，然後管住生產的結果，就會獲得莫大成功。然而事實證明，這隻是一個神話。在這樣一種思維的指導下，企業自然傾向於把基層員工看作簡單工具，並不注重發揮員工的主觀能動性，而是將工作任務大量地、機械地分配給員工，並重點考核其完成的數量。這也就是許多企業都將計件工資設為工資主體部分的原因。
在這樣一種考核體係下，員工不但經常被工作壓得喘不過氣來，而且幾乎沒有任何自己的心理空間，更談不上創造性地工作。所以無論怎樣加強後期檢查，也無法從根本上保證產品質量，更不用說不斷改善和提高了。而不同的導向是，日本企業管理倡導過程和質量的導向，其特點就是“質量至上，重視現場，重視改善，以人為本”。