其次，讓通用汽車旗下各品牌的新車型設計開始趨於平庸。財務績效考核的重要內容就是成本控製，財務部門並不考慮研發和設計環節的特殊需要，而研發部門為了在考核中過關就相應削減了申報預算。盧茨在書中不無痛心的列舉了通用汽車公司幾十年來在多款新產品的研發環節“節省”投入，而導致工藝、設計水平明顯落伍於競爭對手的新款的個例。非但如此，單極化的績效考核還造成通用汽車公司在新能源汽車開發葬送了領先優勢。
第三，也是績效考核導致的最為致命的影響，即產品品質的嚴重降低。通用汽車1979年出廠的雪佛蘭Malibu款型轎車，在完成整體設計之前，公司已經意識到（安裝在車尾的）汽車油箱起火的可能性。公司開展了“關於車輛油料引燃火災相關問題的價值分析”，估算出每起潛在的事故賠償額為20萬美元，判斷不調整油箱設計所需要為每輛車支付的賠償金額為2.40美元。同樣基於數據分析和計算，Malibu轎車如果調整油箱設計以確保安全，成本是每輛車8.59美元。通用汽車公司的領導人決定維持存在隱患的油箱設計，以從每輛車上節省6.19美元。1993年聖誕夜，一位車主駕駛的雪佛蘭Malibu轎車被撞，導致車油箱爆炸。法院在審理過程中，通用汽車公司的成本收益核算被揭露出來，受害者一方獲得了總共1.2億美元的損害賠償和強製賠償金。（案例參見加拿大學者喬爾·巴肯所著的《公司：對利潤和權力的病態追求》一書，上海人民出版社2008年1月版）
2001年，66歲的盧茨獲邀重新加入通用汽車，擔任主管產品開發的副總裁，為這家暮氣沉沉的公司重回正確的發展軌道而努力。盡管他深得時任通用汽車公司總裁裏克·瓦格納的信任和放權配合，但幾十年以來根深蒂固的績效至上文化極大的束縛了盧茨及其團隊。《績效致死：通用汽車的破產啟示》這本書中披露了這方麵的多起案例。令人印象最為深刻的是，通用汽車公司的一位整車生產線主管對盧茨坦陳指出，他明知一款新車型將在市場上無法獲得認可，但他不會提出不滿意意見，因為在通用汽車公司的考核體係中，誰提出不滿意，就會導致一係列問責後果，這使得該公司各部門、生產流程各環節的所有人都致力於掩蓋問題。盧茨本人將之稱為“秩序井然但運轉失靈的規劃流程”。