從哪裏獲得好創意
組織發展
作者：菲利普·科特勒 米爾頓·科特勒
關於如何獲得新創意，企業通常有兩種觀點。第一種觀點是創意可通過企業活動的正常渠道獲得。例如，它們會向顧客尋求建議或問題解決方案；企業員工會提出富有靈感的想法；研發部門會提出項目建議；銷售人員拜訪客戶時會搜集顧客觀點；高級管理層閱讀商業報道或管理文章時會產生新的靈感。
第二種觀點認為創意不能通過上述渠道獲得，企業必須建立正式的創意搜集和評估體係。我們比較傾向於這種觀點。有一次，有位企業員工說他曾和上司進行頭腦風暴會談，上司表示他的想法很好，但麵對風險，公司很可能不會實施。這位老板的意思很明確：“不要浪費時間瞎琢磨，幹好你手頭的工作。”實際上，有這種想法的企業管理者很多，遠遠超過我們的想象。很多新創意被老板扼殺，就是因為他們不喜歡員工創新，隻想讓員工關注日常工作。
其實，企業可以成立兩個營銷部門，這樣做能為企業帶來很大好處。這兩個營銷部門，一個是規模較大的戰術機構，負責企業當前產品的營銷工作；另一個是規模較小的戰略機構，負責考慮未來5年企業產品的發展方向。這個戰略機構的任務隻有一個，即思考未來3-5年的市場變化，在此基礎上判斷企業有哪些可以利用的機會。
例如，通用電氣公司大型電器部幾年前就開始這樣做了，他們聘請了社會學家納爾遜·富特（Nelson Foote），研究5年之後的廚房會出現哪些變化。比方說，廚房在家中所占的麵積會增加還是減少？人們更喜歡在家吃飯還是外出就餐？是否需要更大的冰箱容納冷凍食品？人們會不會經常在家吃飯，進而導致對洗碗機和冰箱的需求和容量的增加？顯然，無論出現哪種趨勢，這些問題至少能夠豐富通用電氣管理層的想象力，大膽嚐試新的機遇和可能性。
有鑒於此，企業必須認真審視新創意的產生渠道。表中對企業內部和外部主要的創意開發渠道進行了總結。
我們已經探討了企業通過內部渠道獲取新創意的方式，但是企業決不能僅僅依靠內部渠道。因為這樣做會導致過度的同質化思維，充其量隻能帶來一些漸進式革新。因此，企業必須轉變視角，學會由外而內地審視自身需求和未來趨勢。
顧客是開發新創意的重要渠道
企業必須改善創新途徑，邀請顧客參與新產品的開發過程。過去，這項工作基本上是企業獨立完成的。它們首先確定用戶需求，開發解決方案，然後將方案推銷給有此需求的顧客。這樣做可以為潛在顧客提供解決方案原型，在此基礎上鼓勵對方提出反饋和建議。然後，企業可以確定最終產品，衡量顧客的購買偏好以及對不同價位的接受程度，最後決定產品是否具備較高的投資回報率，是否值得繼續開發。
如今的情況早已不同。關於這一點，我們準備用三種相互關聯的開發方式進行說明，即共同創造、領先用戶分析和眾包，這些方式都能幫助企業深入了解其顧客。
共同創造
如今的企業已經從簡單地搜集顧客反饋，躍進到積極邀請顧客參與開發新產品。傳統的以企業為中心的產品創新方式已成為明日黃花，取而代之的是企業和消費者的共同創造。它們的通常做法是利用各種新技術，提供數字化空間供人們提出、評比或改善產品創意。此外，企業還可以請顧客對計劃開發的產品創意提出看法或加以評估。共同創造對於那些和品牌或產品品類高度互動的消費者和顧客非常有吸引力，他們會通過網上（或網下）工具發表自己的看法，幫助引導設計師的原型產品開發活動。此外，企業也可以邀請企業外人員，以麵對麵的、類似焦點小組的會談方式實現同樣的目的。
共同創造對於商對商市場和服務市場特別有效，因為這些市場中的企業必須和顧客建立直接聯係，而且其產品創新需要在開發者和目標顧客之間建立一定程度的協調。例如，波音公司在開發產品時必須和每一家航空公司協作，根據對方的具體需求定製產品特征。有時候，企業會在完成產品內部測試（即阿爾法階段）的基礎上開展共同創造。在共同創造的貝塔階段，公司會選擇一些忠實顧客試用產品，從他們那裏獲得改善建議。