如同我們在本書第5章中所講的一樣，你應該協助領導解決問題，而第一步就是向你的領導提供真實的信息。另外，就一些特殊的情況，下麵還有一些為領導分憂的方法。
·向落後者提供幫助：你可以盡可能地幫助領導培養那些團隊落後者，為那些落後者的進步做點事。正是因為團隊中存在著落後者，團隊的戰鬥力才會被削弱。如果你能夠幫助落後者，也就是在幫助領導。
·消除團隊中的矛盾：大多數情況下，領導並不知道團隊的矛盾。你可以將這種矛盾客觀地告知領導，也可以主動去融合化解這些矛盾，這些都是替領導對團隊發展負責任的做法。
·灌輸團隊合作理念：千萬不要成為獨行俠。你應該站在領導的角度，倡議你的同事緊密合作，為一個目標共同努力。如果你能夠做到這一點，那麼你無疑大大減少了領導的憂慮。
·主動創造學習平台：不是一定需要領導發起，才能成立學習創新的團隊。事實上，即使領導發起，也未必能夠做到這一點。你應該主動站出來，引導大家相互學習、互相提攜。這一點，隻要你有足夠的技巧，就可以做到。
·做目標的引領榜樣：大部分時間，你應該成為一個追求目標的榜樣。即使跟領導的關係不錯，你也需要在團隊的發展目標上做得比別人更勝一籌，而且還要同時保持謙虛和積極幫助他人的態度。如果你這樣做，那麼不僅僅領導欣賞你，你的同事也將對你表示感激。
·製止團隊歪風邪氣：團隊中的歪風邪氣損害的不是某一個人的利益，而是所有團隊成員的利益，當然也包括領導。你應該成為一個正直的、對歪風邪氣說“不”的人。在這個過程中，你要為團隊的積極向上樹立一個正確的導向。這樣才值得大家信賴，也才值得領導信賴。
你不但成為領導信賴的人，還成為他解決問題的左膀右臂，這才是對你們友誼的維持和深化有幫助的表現。換句話說，不一味地“討好”領導，而是成為他真正意義上的管理幫手，這種關係才是健康和持久的。
★消極被動行為引發的反應
大多數人在團隊建設中都是消極被動的角色，而這正是很多人難以突破職業發展瓶頸的原因。這些人的消極被動有兩種表現，一種是對團隊中的問題漠不關心，另一種是沒有原則地處理團隊中的問題，從而導致更大問題的產生。
下麵我們看一看這些人通常都有哪些消極被動行為，以及領導一般會做出什麼反應。
·冷眼旁觀的行為：即便這樣的行為不會讓問題擴大化，至少對團隊的凝聚力是沒有任何幫助的。對這樣的職員，大多數領導通常不予多少關注，抱持一種能用則用、不能用就不用的態度。
·不提不醒的行為：還有一種人采取一種旁觀而不提醒的態度，絕不主動去解決問題。這類人通常是被動地接受指令，領導不會對他們產生高度信任，也不會賦予他們更多的權力。
·添油加醋的行為：這樣的人很常見。自己不會犯事，但對別人的事總是添油加醋。一些小道消息也可能成為他們津津樂道的談資，從而破壞團隊的和諧。這樣的人是領導嚴加防範的。
·造謠生事的行為：這類人不僅是領導嚴加防範的，更是領導想從團隊中剔除掉的。這是因為這類人是主動滋事的人，他們總是無中生有地捏造問題並擴大，造成的影響非常惡劣。
·躲避問題的行為：逃避問題的人更多的是因為怯弱，因而難擔大任。通常情況下，領導會安排這樣的人去做一些簡單獨立的工作，而不是讓其更廣泛地參與團隊建設。顯然，這對個人的成長是一個巨大的阻礙。
上述問題提醒我們，今天是否受領導信賴和重用，全部是我們過去的行為造成的。如果我們希望自己能夠成長得更好，唯一的方法隻能是認真地對照分析自己的情況，將自己的心理、行為表現改造得更好。