3、呼叫中心與整個企業的溝通
有些企業不能從根本上認識呼叫中心的重要性，使得呼叫中心在企業內部處於一個比較尷尬的位置，業內有人甚至形容客服部門是企業內部的“垃圾桶”，座席們也時常形容自己是“風箱裏麵的老鼠——兩邊受氣”，一邊是客戶的挑剔，一邊是其他部門的不認同。總而言之，就是雙方的溝通不夠或者是溝通不良造成的後果，“客服部門要把自己融入企業”，要實現這個命題除了要呼叫中心走出去以外，最重要的還要讓其他部門走進來。有的製造業企業要求各職能部門的每個月輪換去客服部門體驗，或現場考察、或帶上耳嘜，一方麵是為了了解客戶部門，另一方麵也是為了了解客戶。增進彼此的了解，工作協作性才會增強，員工才能以企業整體為榮、為企業做事。
（四）薪酬和獎勵
為了留住人員，理想呼叫中心的工資水平應該是在業內位於中等偏上，對座席先在經濟上產生一定吸引力，工資構成一般是底薪加績效。
定底薪先要定崗，一個崗位的薪點要和這個崗位的職能掛鉤以體現崗位價值和人才價值為目的，最忌大而化之，比如外語座席和一般座席一個薪點、資深業務代表（指那些雖然沒有升為組長但是有幾年經驗表現優秀的業務代表）和新近不久的員工一個崗、訴願人員和組長差別不大。薪點的大而化之不但會使高技能崗位上的員工覺得不公平，工作積極性下降甚至跳槽，而且會給其他崗位的員工一種負麵印象，“在那種崗位幹不值得，大家拿得還不是一樣”，也削弱了員工主動學習各種技能的積極性。
那麼獎勵優秀員工是否錢越多越好呢？這個倒也未必。按照馬斯洛需要層次理論，人在達到基本的需求以後就會追求更高層次的需求如尊重需求、自我實現等，假如一個員工因為年度表現優秀被選為中心服務明星，領導麵前有兩種獎勵方式：一是經濟上的獎勵；二是為這名員工進行一個座談交流會，肯定她（他）的工作成績，讓她（他）在其他座席麵前講一講自己的成功經驗（或者是提供一個到外麵培訓的機會）——這名員工會更喜歡哪種？我想這不是一個困難的選擇題。
（五）職業前景規劃
很多座席離開呼叫行業的重要原因是覺得“在呼叫中心幹沒有前途，總不能一輩子接電話吧？”或者“呼叫中心人這麼多，我簡直就被淹沒了，什麼時候升職才能輪到我啊？”
任何一個企業的管理機構都是呈金字塔型，越往上越少，對於呼叫中心這個人員基數龐大的行業尤其明顯。很多呼叫中心也為員工們設計了職業成長樹，縱向的：座席——小組長——組長；橫向的：訴願、業務支持、質檢、培訓，但畢竟還是一句話——僧多粥少。是否可以把各崗位的級別層次再搞得豐富些，不要給人一種一眼就望到頭的感覺？比如即便是最基本的座席崗位也可以有普通座席、資深座席、高級資深座席的區別，同崗位的不同級別可以用考試或者設定標準來區別（如高級資深座席：工作年限*年，普通話級別*級，考核成績長期保持在**分以上；高級培訓師：從事培訓崗位*年，通過**培訓師資格認證），達到了基本門檻後再通過考試升級，自然不同級別的薪點也有差距。通過升級考核在座席中形成一種不斷學習不斷上進的氛圍，即便是座席不能在一段時間內獲得轉崗的機會，通過級別的上升也可以讓座席感受到自我實現的滿足。
（六）軍事化管理和人性化管理相結合
俗話說“無規矩不成方圓”，呼叫中心人員密集，為了保證排班的實施質量，奉行軍事化的管理無可厚非，然而這也成為有人離開呼叫中心的原因。軍事化就意味著不人性化嗎？製度上可以軍事化，但是在生活的細處同樣可以人性化一些。浦東香格裏拉酒店規定員工上下班不能走正門出入，有的人會想這會不會對員工心理造成負麵影響，覺得自己從事服務行業低人一等，然而香格裏拉酒店早想到了這一點，在員工出入的小側門上掛了一塊特別精致的紅色牌匾，上麵寫著：“世界上最佳酒店之一的員工們正每天由此通道進出。”再回到呼叫中心的層麵，員工懷孕後單位主動為孕婦提供防輻射服，改進工位座椅，甚至把懷孕的員工集中到一個組，統一安排適合的上班時間；排班人員在排班的時候給員工安排休息時間，如每三個小時休息10分鍾，讓大家到休息室喝杯咖啡、交流交流；座席可以自由布置自己的工位，可以整潔大方，也可以輕鬆俏皮，家人的照片也能放在辦公桌上；為員工準備吸管式水杯，既方便了戴著耳嘜喝水又避免了打翻；在休息室設置幾張按摩椅，讓員工在緊張的工作中能夠放鬆一下——不用太大的成本。就是這些小事可以讓員工從內心深處感受到單位的關懷，對建立在人性化基礎上的軍事化也不會再有那麼大的抵觸情緒了。
降低員工的流失率不是一個孤立的課題，它滲入了人員管理的方方麵麵，如果能時時刻刻把“以人為本”的觀念放在心裏，何愁這個問題不能解決？