2、在崗培訓
雖然說廣大公司普遍把培訓看做是對員工的一項福利來進行，是吸引員工、維護用工關係的重要措施之一，但是形式是否正確、員工認同度高不高又是另外一回事，且不說培訓是否占用員工的休息時間，光是培訓的內容就值得好好商榷。目前呼叫中心的培訓一般是業務上的培訓，如新業務、新流程或者是業務問題補充——光有這些還不夠，員工不會認為這些是“福利”，隻是覺得這是工作必要的。員工需要的不僅是局限在業務上的“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的培訓，還需要有既與工作相關又能提升整體素質的培訓，如針對座席組長進行“領導能力與技巧”培訓、針對英語基礎好的座席開展“英語口語”培訓、針對訴願人員的“訴訟法等相關法律法規”培訓，這些培訓讓參訓人員從崗位能力和個人素質上都得到提升，呼叫中心的業務發展也可以從員工的提高中收益——形成了培訓的雙贏局麵。
3、崗位心理培訓
不少中心領導說，我發現有人心理上出問題了，我也馬上從外麵請了專門的心理專家來講課，疏導大家的情緒，但收效仍然甚微。
問題出在哪裏？
如果讓座席選擇心理培訓師，一個是外界的專家，一個是從同業或內部擢升的曾經的資深業務代表，大家會選哪一個？筆者在座席中做過調研，70%的人選擇了後者。這結果並不是說不需要專家權威，但是如果能把兩者結合，無疑是一個更好的選擇。心理培訓也不一定是玄之又玄的理論講述，目的性也不用太實際。比如請一個業內優秀的資深座席來講一講自身的成長過程，從平凡到優秀，從青澀到成熟，怎樣從挫折中一步一步站起來，同參訓人員分享一下心態、壓力、人際方麵的心得，鼓勵在場人員積極發言、相互討論，相信這種不是“心理培訓”卻勝似“心理培訓”的交流模式更能獲得座席們的積極響應。
（三）溝通與協調
有員工在辭職的時候這樣說：“畢業後就在呼叫中心上班，天天忙著接電話，大家的排班時間都不同，休假時間也不固定，這麼長時間都沒有好好和身邊的人交流一下，感覺自己很孤單。”絕大部分座席都會遇到這樣溝通方麵的問題，如果中心處理不當，就會成為人員流失的誘因之一。
座席組長經常去跟座席談心、保證一定時間來開會溝通固然是可行方法之一，但是由中心主導提供的交流平台也很重要，用IBM前董事長路易斯·郭士納的話講，“很有必要為我們公司員工的溝通和交流打開明確的通道。”
1、領導與一線的溝通
由於呼叫中心管理層級多，上層的領導可能對下麵的情況在認知上存在一定誤差，為了解決這個問題，一些中心領導時常組織座談會和員工代表進行交流，可是我們要意識到無論領導態度多麼平易近人、會場氣氛多麼輕鬆，大部分員工在這種交流方式麵前都會有所保留，而且“員工代表”也不一定完全代表廣大一線員工。“領導郵箱”方式可以解決這個問題——比起傳統意義上的實質郵件， Email更輕鬆明快，切合青年員工的性格特征和日常習慣。一線座席看問題的角度不同，年輕人創造性思維可能超出領導的想象，“領導郵箱”有利於認識員工、理解員工，甚至選拔員工。領導們在看到建設性的意見和可行性的建議時也不要吝嗇表揚，完全可以在公開（下麵馬上要提到的電子公告欄等）或非公開場合肯定員工，這樣會使一線座席確信自己受到了上級認可。
2、員工之間的溝通
有的組長把吃飯的時間利用起來與座席交流工作生活的心得，呼叫中心也會定期舉行文體活動和聯誼活動來增加員工彼此間溝通途徑，如果要把溝通作為一個日常工作的重要組成部分，使其成為時時做天天做的常態工作，恐怕就不是這些活動可以承載的功能了。座席的工作時時刻刻都離不開知識庫，在操作係統上建立一個和知識庫類似的溝通平台是否可行呢？在這樣的平台上有公告欄、光榮榜、員工園地、業務討論專區、作品展示區等，還可以把考試係統、獎勵積分係統、培訓係統等一並整合入這個平台，員工隻需要一個用戶名登入平台就可以和整個中心的其他人進行各種交流，也方便一些工作信息的傳遞。