不止打開一扇窗，而是推倒一麵牆
運營
作者：李紅楓 孟昭文
呼叫中心作為市場部門的服務部門，一般都處於從屬地位，對於業務內容往往隻能被動接收，部分呼叫中心甚至存在客戶已經從媒體廣告等宣傳渠道獲得信息而呼叫中心卻全然不知的情況，這種情況最常出現在電信運營商的呼叫中心，為呼叫中心運營帶來了很大困擾，讓其無論在服務水平、問題解決能力、客戶滿意度上均受到影響。
我的團隊用了四年時間逐步化被動為主動，先將服務評審環節加入到營銷方案推廣的過程，後又將服務評審推動到營銷方案設計的過程中。從09年至今，使市場部門的萬客戶投訴比下降了27%，獲得了市場部門與客服部門的認同，服務的話務量也逐年下降3%左右，成效顯著。
【難題：業務造成的話務波動是運營的一大難題】
呼叫中心運營中的一大難題是排班與話務的耦合，而排班過程首先要進行準確的話務預測，當前呼叫中心的日常話務能夠通過對報表的分析做出準確的預測，且在客戶常規撥打行為不變的情況下（實際上客戶的日常行為很難在短期內產生變化，變化是緩慢和持續的）若沒有外部事件（包含突發營銷、業務故障等）的影響，呼叫中心的話務波動是可控的，在這個前提下對於可能出現的故障要評估其風險，對此隻能依靠設置預案來解決，故此在這裏不做討論。那麼呼叫中心話務預測最複雜也最關鍵的部分就是進行突發營銷行為的預估，需要根據營銷案的受眾群體、複雜程度、影響麵、宣傳措施、開展時機等進行綜合考量再進行預估，而這種評估大多數來自管理人員的經驗。鑒於以上，可以看出日常的營銷對話務波動的影響之大，而市場部門在未告知情況下的突發性營銷行為會令問題解決沒有支撐，造成客戶重複撥打，進而引發話務的滾雪球現象，從而嚴重影響服務水平、降低客戶感知，因此可以說業務造成的話務波動是運營的一大難題。
【對策：由被動變主動，逐步實現業務前向管理】
我們發現大多市場部門將呼叫中心理解為一個低人一等的部門，忽視客服的存在價值，將投訴的處理、業務的疑難直接丟給客服。我們認為想要改變這一現狀，就需要加強客服部門的話語權，改變市場部門的認識，實現溝通對等。根據這四年以來的實踐，我們認為需要通過四個步驟來實現：
Step 1，搭建“平等”溝通的平台，即可以說得上話以謀求理解。我們認為“加強溝通，才能互信”。2009年我們建立並開展了“溝通會”機製，每個季度常態化開展一次溝通會，不定期開展特殊專項溝通會。截止目前，我們一共推動了600多項問題的及時解決，溝通會上的內容也從原先的20項逐漸發展到現在的100多項，促進了雙方的互信和支撐，實現了該機製的初衷。
這裏有一個竅門推薦給大家，就是首先要博得自己領導的關注，並且關注的領導層級越高越好，這是溝通會議能取得預期效果的關鍵保障。在2009年的首次溝通會時我們不遺餘力地通過本部門領導溝通省公司層級領導和到場，促使市場部門的領導全部到場，從而對該次會議給予了足夠的重視，之後通過整理會議紀要和落實會上的溝通而開了一個好頭，才有了後麵幾年的成效。
Step 2，認同“對等”溝通的價值，即認同所作工作，加深相互理解。我們認為“麵子是掙回來的，不是要回來的”。進入2010年，我們開始籌劃新的方式來更加深入到市場部門的運作中去，於是建立了“合署辦公”機製。一方麵通過安排4個同事到四個不同的市場部門來了解各專業科室的工作模式，從而獲得進一步的認同；另一方麵可以在營銷方案設計的階段就全程參與，了解到可能存在的問題並發布相關預警，從而提前應對、降低影響。我們每個月會審核營銷、重點業務內容30～50個，並對其開展測評，反饋我們的建議，實現對業務內容的優化。在這個過程中市場部門充分認識到了客服在客戶需求、客戶感知、客戶投訴等方麵的敏感度並進一步實現了對客服價值的認同，我們管這種模式叫做“業務前向管理”。
第二個竅門介紹給大家，“平等溝通一定是等價交換的”。要獲得認同，不但要進行專業性的展示，更要轉換思維、換位思考，學會從市場部門的角度想問題，考慮客服自身的同時也考慮市場部門，熟悉雙方的流程和關注點，並找到兩全其美的方式。如我們在實際操作中就抓住了市場部門最關注的萬客戶投訴量指標，我們通過合署辦公優化營銷和業務內容實現了萬客戶投訴指標下降27%的成績，實現了問題解決能力的提升，獲得了市場部門的認同，尤其是博得了市場部門領導的認同。