例如某連鎖店經理惠特曼與四名助手共同經營一個店鋪，他便是憑借研究每個人的收入，來評估整個店的成績。但是，他另外還決定改善與顧客的關係，隻是一時不知道怎麼評估這個目標，他說：“當時很覺得為難，如何才能測量改變人員的禮節態度是否改進了呢？”經過一番思考，惠特曼覺得每個月抽查訪問二十名顧客，請他們對店內的服務品質做個等級評分。通過做這項改變，他發現：用圖表顯示每個月的調查結果很有用，店內全體員工很看重這件事，結果惠特曼的店在六個月提高了11%的收入。
惠特曼如果沒有自問：“我如何測量成果，以便客觀評斷經營成效？”他就不可能有這樣的結果。事業人的目標也要能夠丈量。人們需要自己建立成功的標準，並尋求途徑監督自己的進步，否則就沒有俯瞰的觀點了。
把目標限製在一個時間範圍內完成也很有作用，有了起始日和截至日期，就好像麵臨吊刑，往往足以使人集中心神，去完成一件事。人也會碰到一組目標和別組目標相衝突的時候，“立契蒙調查”對提姆所作的訪問，就說明了這一點。
訪問者：你目前的事業目標有哪些？
提 姆：我有三個目標：多掙錢、安定下來、再進修。
訪問者：這些目標彼此相容嗎？
提 姆：完全不相容。要掙錢我得回到沙烏地；要安定下來，我就應該在此地；要進修，我則要化很多錢。
訪問者：那你如何處理這些相互衝突的目標？
提 姆：有兩個辦法：一是把它們排出優先順序；二是自問對這些順序感覺如何。我希望選擇我的內心想做的東西，同時我還會參考我的全盤的生活計劃。
你最好把你的短期目標當成靶子看待，而不要當做固定不能動的約束，因為意外是常有的事。
例如，加利是一家跨國告訴的會計，有一次途徑上海的北京路時，在一家小酒館裏吃飯，碰巧和一名徒步旅行的人聊了起來。它們談著談著，才知道這名旅行者原來是一位企業家，最近剛剛創辦了另外一家公司，最近在生產一種新產品。兩個小時的閑聊加上幾杯酒下肚，這位企業家說：“你為什麼不到我的新公司看看，看看我們清醒時能否談得來？假如我們彼此合意，我希望你加入我們新的公司，由你來擔任商務主管，也許我們可以創造財富。”一個月後，加利懷著不安的心情，向他原來服務的公司遞上了辭呈。他放棄了公司的汽車，投入了一個新行業的不安與興奮刺激當中。
加利的例子說明了有時候好機會真像是天上掉下來的，想象不到的連鎖事件發生了。可是，假如僅隻是依賴機運來引導事業是愚昧的，各種事業總是需要目標來扮演一些角色。雖然無數事件塑造了成功者的事業，但幾乎每一個成功者都覺得，訂定能使他們獲得機會的目標是可能的。
例如電子工程師霍金就給自己訂了一個在一年內介入技術管理的目標。他參加了某著名大學管理學院的勞工組，以研究高科技的組織，這使他得以和許多經理接觸，也漸漸了解了他們的想法和做法，幾個月後，便有人給他技術管理的職位了。從某一觀點來看，這是運氣，但它也是用心得來的，打個比方說，土地總是要先整理好，填下種子，最後才能開花結果。
事業目標的訂定，須考慮前後左右的關係，它們也要適應個人以外的環境，有時候，變化會使短期目標不能達成。
三、為了實現短期目標更換工作
大部分人會碰到類似更換工作目標的時候，不是在目前工作的機構內更換職務，就是跳槽到別的機構。盡管當前的就業市場不景氣，在英國每年仍有六百萬人換了工作，別的國家也一樣。根據最新研究，在美國，任何時候都有四千萬人想換工作，雖然有千萬人想換工作，但是就業市場仍是不規則、不公平、不合理的，也許它還遠稱不上是弱肉強食，但一定稱得上是過度生長的林地。