這個世界上所有的偉大成就都始於一個夢想。沒有什麼是不可能的，成功將和你的想象力一樣大。堅持不懈，成功會隨更高的夢想而更大。
——鍾彬嫻
成功者自有成功的道理。在財富光環的下麵，我們其實真正看到的卻很少。楊瀾毫無疑問是中國最成功的女人之一，但在成功之後，我們可能並不知道其中的酸甜苦辣。閱讀下文，或者我們就會對成功和生活的關係，有個真正的理解。
即便成功如斯，但楊瀾卻覺得自己在事業的發展過程中一點都不順利。“順利與成功不是一回事。幸運的是每做一件大的事最後都證明我的選擇是對的。比如去美國讀書，然後再從鳳凰出來做陽光衛視，這些都是很大的跳躍。但在跳的時候都很不順，現在回頭看是成功的……並不證明我跳的時候沒有痛苦。為什麼要改變一下環境？是覺得自己的某些東西沒有得到發揮，沒有得到發揮肯定會痛苦。因此，每一次要改變的環境肯定是與周圍不和諧的東西已經達到極限，所以每一次選擇的過程都很痛苦。”“如果選錯了，人人都會對我說不自量力……失敗了大家肯定會笑，笑就笑好了，但我一定要做自己想做的事。我覺得這個更重要。成功不成功不是自己能夠控製的，但是能夠管理的。”楊瀾如是說。
正確的選擇是成功的開始
楊瀾從央視的名主持人，到留學美國，而後創建陽光衛視，並成為“中國財富排行榜”上的人物，其間的創業見解和成功之道當令人興趣昂然。如果你問楊瀾是什麼改變了她的命運？她會脫口而出的是，“知識改變命運。”具體有三件事情對她最有影響。
第一件事便是父母對楊瀾的培養，因為他們給了她長期溫暖友愛的家庭，使她可以在一個良好的環境中學習和成長，培養了楊瀾的自信心和愛心，這些品質使她受益終生。
第二件事是進入中央電視台工作，當時有1000個人去考試，但最終她被錄用了，這次考試不但改變了楊瀾的命運，也改變了楊瀾對生活的最初設計。原本她的理想是去一家國外的公司做金融貿易，就像她現在很多同學都在做的事情一樣。但自從她進入央視這個集體才發現傳媒才是她最喜歡最擅長做的事。
第三件事是她去美國讀書。
無可爭議，楊瀾是當今中國最出色的女性之一，她美麗、聰慧、優雅、知性，才不過36歲，就已經實現了許多人一生都無法實現的人生夢想：考上了好大學，找到了好工作，嫁給了好丈夫，生了好兒女，開創了好事業，而且她的精彩人生隻是剛剛拉開了序幕而已。楊瀾身上具有成功者的素質，這是毋庸置疑的。她聰明、刻苦、敬業，但是一個素質優秀的人未必能成功，因為任何成功的前提都是要先具有成功的機會，而機遇隻傾向那些有準備的人們。
楊瀾遇到了機會，因為她具備了成功的實力。她曾經說過，最難的選擇是選擇一個老公。出國之前的楊瀾已經結婚……但是她的第一次婚姻隻維持了一年多。“你需要什麼樣的男人，什麼樣的生活，初戀是想不清楚的。”直到她遇到了吳征，這一回，楊瀾確定了：吳征正是她需要的人。與大多數商人的低調不同，楊瀾選擇了始終站在陽光衛視的前麵。在報紙雜誌網站上，經常可以看到關於楊瀾的各類報道，楊瀾談家庭，楊瀾談女人，楊瀾談時尚，楊瀾談電視……楊瀾還與陳衝、瞿穎、張天愛等人一起，被選為亞洲70位美女之一。楊瀾說過，她在上海生活，在北京交朋友，在香港做生意。北京是全國的傳媒中心，在這裏交朋友的直接效果就是使她的曝光極高。這一回，楊瀾的角色有了很大的轉變，她從一個傳媒做出來的名人變成了一個做傳媒的名人。
從陽光衛視到《觀察星報》，楊瀾一心要在中國入世後開禁媒體前在中國傳媒市場占一席之地。雖然，市場認為，失去陽光衛視、《成報》的主導地位是經營者的挫敗，但一個跨媒體……跨區域的傳媒平台可以短時期內在華人社會站穩市場，顯然也是有備而至的。楊瀾接受亞洲周刊訪問時不願對經營的功過作出評價，即使曾為香港上市公司的主席，楊瀾還是認為，文化的追求才是理想彼岸，“即使是商人、經營者、主持人，但我還是更願意做個文化人，雖然現在還不完全是，但要成為一個有商業頭腦的文化人，這是我對自己的定位。”在電視鏡頭麵前、在競爭激烈的商戰之中，仰望陽光的新文化，這似乎才是楊瀾心中要圓的夢。《觀察星報》以及一係列電視欄目的推出就是她圓夢的一縷文化新陽光。
一切皆在努力
在中央電視台主持“正大綜藝”欄目一舉成名後，楊瀾受“正大”獎學金資助到美國哥倫比亞大學攻讀國際關係學碩士，畢業後進入鳳凰主持“楊瀾工作室”，然後成立自己的陽光文化傳媒企業，楊瀾這一生注定屬於傳媒業。最初的她並不知道自己要什麼，在美國完成學業後，不少國際傳媒企業想要她留在美國，但都被她婉拒了。那時的楊瀾一心想回國投入新聞事業。在與世界級名人的接觸中使楊瀾感覺到，無論是澳門特首何厚鏵、金融巨頭喬治·索羅斯、著名學者季羨林、美國前國務卿基辛格、奧爾布萊特、馬來西亞前總理馬哈帝爾、作家李敖、還是諾貝爾獎得主崔琦等，其實，每一位成功人士背後的傳奇故事，無不都反映出文化力量的沉澱。
楊瀾說：“這個時候我才知道，主持人身份僅是一個符號，是我汲取文化養份和傳播文化的重要途徑，社會需要的是可以支撐起生命重任的文化。”接受楊瀾訪問的均是政經、社會文化各領域的精英和名流，至今已有三百多位，其中三分之一是國際人士。與那些名人麵對麵，自己已經頭頂著“泛亞地區二十位社會與文化領袖”、“能推動中國前進、重塑中國形象的十二位代表人物”、“中國企業女性風雲人物”、“中國申奧形象大使”等桂冠，楊瀾除了將對方作為嘉賓與之對話，更將之看作良師益友。楊瀾深有感觸地說：“眼界開創未來，做人物訪談，對我個人來說，最大的收獲是眼界開闊了。”每一次訪問前，楊瀾都要翻閱大量的資料，“翻閱大量資料，就是逼迫你學習。”楊瀾很享受這個做“功課”的過程。2002年中美建交30周年，陽光攝製組要做一個係列人物專訪，在紐約臨時接到美國前安全事務助理布熱津斯基願意接受訪問的通知，但時間很緊，到華盛頓必須馬上進入采訪狀態。楊瀾一早便起身，化了妝，六點出發從紐約趕去華盛頓，其他成員都在車上睡的東倒西歪，而楊瀾卻手捧著有關資料研究一路，研究了四個小時。
雖然，楊瀾有一個很好的團隊，但親力親為確是楊瀾的工作態度，除了看資料，她還要聽取專家們的不同意見，然後從自己的角度去提出問題。訪問瑞典前首相安娜·林時，從硬邦邦的政治話題，楊瀾慢慢轉到了家庭，問首相母親節孩子送什麼禮物、問作為女性政治家又是如何做好合格母親的等問題，沉悶的政治人物訪談變的很有人情味，不僅讓觀眾了解了女性政治家的謀略，也展示了她們柔情似水的一麵。楊瀾說，“政治不是生活的全部，生活也是政治不可忽略的部分，我希望盡量可以從不同的側麵去表現這些人物”。
每一個坐在麵前接受訪問的嘉賓實際上都已經被楊瀾了解得相當全麵，正是因為楊瀾的準備功夫到“家”，才有可能從多角度、全方位地去展示這些焦點人物的風彩。從不誇讚人的基辛格在北京人民大會堂接受訪問時曾脫口而出：問的很好，非常專業。楊瀾有一本采訪簽名簿，馬來西亞前首相馬哈帝爾在上麵寫道：你的英語水平讓我驚訝，看到你，就讓我明白，中國怎麼會有今天的成就。那些政要、名流都非常匆忙，往往是楊瀾的文化魅力讓他們留步。采訪澳洲總理霍華德，開始時講好絕對不可以超過三十分鍾，結果澳洲總理在和楊瀾的交流中侃侃而談，過了四十分鍾才在助手的催促下結束訪問。日本著名指揮家小澤征爾在被訪問前對楊瀾說有一個重要的國際電話要打，但訪問進行到三十分鍾時，楊瀾提醒他別忘記打電話，興頭上的小澤卻說：“不管它了。”
無論被訪問的對像是文化界還是商界的，楊瀾都不會刻意地去錦上添花，而更願意去探索生命創作過程中得到的快樂或留下的遺憾，楊瀾想揭示的是那些名人在事業及人生旅程上的一次次選擇，“三百多名人的文化探訪，我覺得這比成功訣竅更有價值更有意義”或許，楊瀾所探索的文化因素，正是這些社會精英的成功秘訣。她對每一個被訪者都始終保持著這樣執著和專業的態度，楊瀾實際上是將傳播文化作為自己的責任。著名歌唱家宋祖英首次踏足澳洲悉尼歌劇院、歐洲維也那歌劇院演出時都由楊瀾作為主持人；她為中國2008年申奧擔任形象大使；她接過杭州世博會的會旗，每一步都踏實地走在文化的傳播大道上。在眾多的被訪者中，也有很多是外國的傑出人士，通過與楊瀾的交流，不僅使這些外國友人更進一步認識和了解了中國，也讓訪問者楊瀾同樣受益，她說：“在巨大的災難麵對，忍耐就是一種力量，不需要抗爭和報複，讓時間告訴別人你是怎樣一種人。”在王光美身上，楊瀾感受到這種力量所在，“一個人經曆了十二年的牢獄之後，身心倍受折磨，還能去關心別人，這是非常了不起的特質。”從很多被訪者身上……楊瀾看到了這種忍耐強大的生命力。不久前美國哥倫比亞大學頒獎給楊瀾，有一些學生提出了他們的不同看法，楊瀾說，以前碰到這樣的事，會很著急，不知如何辯解，偶而也會說些不得體的話……現在心平氣和多了，“能解釋就解釋，我對自己的人品有信心，但永遠不被人誤解是不可能的。”
擔任“陽光媒體投資”主席並繼續從事電視製作對於楊瀾來說，陽光衛視隻是一個起點，一個平台，走出來會有更為廣闊的天地。現在的她仍然熱衷談話節目和曆史紀錄片，她監製的專題電視片《鄭和》、《中原列傳——河南》等，新開文化旅遊節目“一生要去的六十六個地方”及《天下女人》談話欄目，將為大眾築構起更大的文化平台。她一直記得自己寫的那首《好孩子》的詩：“孩子，好孩子，躲在木屋裏的孩子，看見我放的風箏了嗎？我知道，屋裏火生得正暖，門外風刮得正寒，可是請你別睜著好奇的眼睛，邁不開遲疑的雙腿。你看，外麵的天有多大，風箏在跳舞。出來吧，孩子，好孩子。你是不是夢見自己曬得很黑，身體很強壯，像門前的大樹？你是不是夢見自己越過了圍欄，還有小河，像曾經見過的野鹿？想過，你一定這麼想過……因為你是個好幻想的孩子。出來吧，孩子，好孩子。”
個人的優良素質是楊瀾的幸運之源。從《正大綜藝》到《楊瀾視線》、從《楊瀾訪談錄》到《天下女人》，她一直在用心，努力，從不對現狀滿足，追求卓越是她不斷前進的最大動力。“其實人生的樂趣也是如此，全在這定與不定之間。”楊瀾如是說。
困惑於角色的變換
功成名就之後，楊瀾早已是大多數人眼中的成功女性——擁有自己的事業，享受著幸福家庭……可愛的一雙兒女，想必有資格在“天下女人”麵前“說給女人聽”的，楊瀾定是其中之一了。
然而，困惑也會在她時常要變換“角色”的時候出現。“首先我自己也有很多困惑的地方。為什麼要參與《說給女人聽》這個欄目？就是因為自己的困惑。比如，作為兩個幼小孩子的母親，因為工作的原因我的一半時間卻是在出差。這應該怎麼辦？到現在，我還沒有一個解決的方案。然後，很多的社會角色、公司的角色、個人的角色要怎樣去平衡，我還有很多的困惑和苦惱。”
無論是文化的角色還是商業的角色，楊瀾認為歸根到底都是要創造價值。商業需要創造價值……這個價值不僅僅是一個利潤的價值，還是一個通過健康的、不斷能發展的商業模式和操作……維護、鞏固和發展起來的一個文化的價值。所有的這些角色歸根到最後，就是所有的人都想要做一些事、創造一些價值，“這當中就是該遊泳的就得遊泳，該跑步的就得跑步，這是我經常有的感覺。這的確是對人的能力和時間都提出了特別高的要求和挑戰。我也經常覺得非常疲勞，我也需要補給。”
她深切地感到眼界往往能夠左右一個人的態度——當視野打開以後，看問題的角度就比較多元，而且心胸會變得開闊，人會變得更達觀，會變得更加快樂。所以無論是“說給女人聽”還是“天下女人”，這些在以女性為主題的電視欄目中，她都希望有更多的國際性的觀念，更多的各界的嘉賓，更多的時尚的話題和真實的討論能夠呈現出來，建立起一個精神補給站，從而讓自己和自己的精神世界也能從中受益，得到補給。
“做人難，做女人難，做名女人更難。”這句話曾一度成了很多成功女性訴說自己艱辛的常用語。而對於這話，楊瀾斬釘截鐵地說：“我不同意。”“其實什麼樣的人都不容易。我自己做了母親以後，就感覺到那些全職媽媽非常不易，身兼保姆、家庭教師雙重角色，要給孩子充分的愛，又不能把他們慣壞了，還要給他們自由的空間。把這些工作都做好了，最後還得把老公照顧好，讓他不‘吃醋’。要能把一個家庭中的工作真正做好，我覺得也是一件非常困難的事情，絕不比一個大公司的管理來得容易。”
楊瀾相信社會中的任何一個人不管是男人還是女人，不管有名還是無名，要想做一點事情，活出一點價值是非常不容易的。“有名之後隱私固然會經常被曝光，或者說失去了很多自由度，或者別人老是拿更高的要求衡量你等等，但同時也不應該忘記自己得到的那些好處，當你買戲票的時候人家先把票給你留好了；你要采訪的時候，人家首先接受了你的采訪這些好處都不說，光去說那些難處覺得不公平。任何一個人都不容易，關鍵是要看自己如何去把握自己的人生方向。”
卡莉是世界著名企業中少有的女性管理者之一，在科技行業有20年的從業經驗，並且創造了相當出色的成績。朗訊公司1996年成功上市以及後來的分出均是由她操作，僅此兩件事就足以使她在商界高層立足。朗訊公司的全球服務業務部門在她的領導下發展迅猛，為她在公司內部贏得了“超級女推銷員”的美譽。之後由於她出色的業績，被派去管理朗訊收入達190億美元的全球服務部。她的領導哲學是“挑戰信念，真誠待人。”
當初卡莉還在斯坦福大學學習中世紀史時，就有在惠普實習的經曆，而早在那時卡莉就已經開始向往進入惠普公司工作了。卡莉離開朗訊僅一年多時間就成為了惠普首位女CEO，惠普在美國企業中排名第13位，年收入達500億美元。卡莉相信在她的帶領下，惠普公司9萬名員工的思考和工作方式都將發生深刻變革。
早在1999年7月底，當卡莉剛出任惠普公司首席執行官時，她就已經發出了改造惠普的明確信息：“我們需要重新喚醒速度感，喚醒我們的緊迫感。”在接下來的19個月裏，卡莉進行的所有大刀闊斧的改革隻有一個目的——使惠普公司尋回過去60年得以維係公司經營偶像地位的經營模式。但2002年第四季度的數字表明，欲速則不達，卡莉可能太過性急了，過分強硬的改革措施所達到的效果不盡如人意。卡莉曾向董事會保證達到當季預期，但數字表明，雖然銷售額超過預期，但當季盈利卻減少2.3億美元，盈利減少的罪魁禍首當然是卡莉推行的激進經營改革。對8.8萬名員工進行大規模重組，這在惠普公司曆史上還是第一次，成本支出自然失控，加之與調整相配合的電腦係統未能及時到位，惠普財務部門竟然是在當季結束後10天才發現問題症結。惠普一位經理這樣回憶：“財務部門的人像瘋子般到處找資金。”
2002年3月20日，惠普與康柏在卡莉的不懈努力下最終達成一項總值高達216.6億美元的並購交易，交易將以股票收購方式進行。兩家公司合並的主要目的是進一步削減成本，加強公司的市場競爭力。合並後新公司的年銷售額達874億美元，成為能夠與IBM相抗衡的巨型公司。合並交易還將使新公司在2004財年中期以前節省25億美元的成本。另外新公司將在服務器、個人電腦和掌上電腦的累計銷售中占據頭把交椅，同時在谘詢服務和存儲及管理軟件方麵也將占據領先地位。
卡莉是惠普公司的董事會主席兼首席執行官，惠普公司是計算和成像解決方案及服務的全球領先提供商，致力於以技術服務大眾。為加快惠普的戰略實施，在日新月異的技術市場中高速發展並提高股東和客戶的長期價值，卡莉和康柏計算機公司首席執行官麥克·卡普拉斯合力促成了惠普和康柏的合並，這一合並於2002年5月順利完成。在1999年7月加盟惠普之後，卡莉對公司進行了大刀闊斧的改造，將互聯網成功地引入到公司的業務運營及客戶服務中。在她的領導下，惠普重新回到了其改革和創新的優秀傳統上，並將提供最佳的，客戶全麵體驗放在了工作的首位。
卡莉擁有斯坦福大學的中世紀史和哲學學士學位，馬裏蘭大學商業學院的工商管理碩士學位以及麻省理工大學學院的理科碩士學位。
2001年7月，她被授予倫敦商學院榮譽成員稱號。卡莉現是思科係統董事會成員之一。
這個集美貌與智慧於一身的女性以獨特的魅力向世界展示，在傳統上隻屬於男人的世界裏，登著高跟鞋的女性照樣可以走出一片廣闊的天地。但事實上，從整個世界範圍內來說，女性創業者占的比例都不高，優秀的女企業家更是鳳毛麟角。因此當問及卡莉對產生這一現象的看法時和女性要創業應該具備哪些方麵的素質？她如是說。
一是由於曆史和傳統觀念的影響；二是許多女性自身顧慮太多，對創業和成功沒有信心。
在傳統思想的影響下，女性大多被訓練成創業的輔助角色。另外，長期以來形成的“男主外……女主內”的觀念，也使大多數女性缺乏成功欲望。女性還肩負著工作、生兒育女、照顧家庭等多重負擔，要成就一番事業，往往要付出比男性多幾倍的代價，這也使許多人對成功望而卻步。所以，女性創業者要想成功，應拋開社會的壓力，不墨守陳規，並且有很好的心理素質。
2004
年3月12日下午，當這位傑出的女性管理者走進清華禮堂時，時間仿佛停頓了幾秒鍾，繼而掌聲雷鳴一般地響起……她的臉上綻放出明媚的笑容，在眾人的簇擁中，一襲鮮紅的套裝使她格外光彩照人。她登上中國清華大學的演講台，麵對千餘名學子，開始了題為“變革時代的領導力”的演講。
她就是惠普公司的董事會主席兼首席執行官——卡莉·費奧瑞納。
有人天生就是一個競技者，比如卡莉。這種人具有超乎常人的激情、自信、勇氣與忍耐力……為了達成目標，可以忍受難以想像的巨大壓力和挑戰，即使身陷困境，仍然自強不息、永不言敗。他們始終處於舞台的中心，以自己的意誌改變世界，其成功抑或失敗都撼人心魄。
如今，卡莉被譽為“美國最有權勢的女性、世界第一女CEO”。她掌管著一家總資產和年營業額都超過750億美元的企業帝國，統領全球14萬名職工，業務遍及全球170多個國家，集智慧……權力、財富於一身，其影響力甚至超過了很多國家元首。
卡莉因在2002年斥資200億美元並購了強勁的競爭對手康柏公司而聲名鵲起。在度過信息產業最艱難的歲月，達成規模空前的並購，擊敗並放逐了反叛的公司創始人後裔，努力彌合因內部紛爭而產生巨大裂痕的員工隊伍後，卡莉將這家原本處於“二線”的公司，帶入了一場與IBM、戴爾、三星、索尼等正麵交鋒、爭奪霸權的逐鹿之中。與此同時，卡莉正按照自己的意誌試圖重塑惠普公司的靈魂。惠普正變得更加追求速度、更加富有激情、更具攻擊力，同時在個性上也更難以與其競爭對手加以區分。
如今的她已經成為許多女大學生心目中的偶像級人物，她的成功經曆更是被人所關注和提及，因為她是最出色的。
頑強的抗爭者
卡拉·卡爾頓·斯尼德1954年出生於牛仔的故鄉——美國得克薩斯州的奧斯汀（“卡莉”這個昵稱是上大學時起的，卡莉則是她第二任丈夫的姓氏）。父親是一位憲法專家，而母親是一位肖像畫家。幼年時起，卡莉便跟隨父親遊曆了三大洲，在五所不同國度的學校學習。
“這會讓你具有很強的適應性。我一直是受排斥的外來者，但我學會了不再害怕當外來者。”
在斯坦福大學，卡莉的專業是中世紀曆史，她完全沉浸於其中，就像個“書呆子”。其間，潛心於宗教著作研究的卡莉鍛煉了自己提煉文章精華的能力，這為她在以後的職業生涯中能夠迅速抓住問題的核心、用最短的時間想出令人印象深刻的口號打下了基礎。但這尚不足以使她找到人生的方向。
“當我畢業的時候發現這好像不是個社會上太需要的專業。我念完大學以後之所以去上法學院，是因為這是父親要求我做的。但是我發現我不喜歡法學院，所以念了一個學期就退學了。”告別了法學院後，卡莉在社會上遊蕩了一兩年。“我進入了一家商業中介公司，當時做的是秘書工作。後來到了意大利，專門教意大利商人英語，這段時間裏，她有過一次失敗的婚姻。”
1978年，卡莉進入馬裏蘭大學商學院學習，這是卡莉生命中一個重要的轉折點。在這裏，卡莉開始對商業管理產生了興趣。“我掌握了營銷、運營還有一些統計數字的技能。更重要的一點是有教授經常質疑我、挑戰我，讓我以新的眼光看待我的生活。我想在很大程度上這就是所謂領導力的內容。”
1980年，卡莉在一家公司謀到了一份實習經理的差使，負責推銷長途電話業務和電話設備。
這是一項困難而又乏味的工作，但她投入了全部精力，下定決心要成功。如同其他勤奮且富有上進心的年輕人一樣，她經常加班到淩晨兩三點，在餐桌上也不忘製定每周工作計劃。
她很快展現出非凡的推銷及與人溝通的本領，信守承諾且行動迅速。90年代初，由於經常出現持續好幾個小時的電話交換中斷，負責芝加哥市區電話業務的美國科技公司總裁鮑勃·
諾林對此事越來越惱火。當他得知卡莉是該項業務的負責人時，決定“給她點顏色看看”……卡莉承諾盡快解決這一問題，並對鮑勃說：“這是我從您這麼重要的客戶那裏接到的第一個電話，因此我們之間一定缺乏聯係。”巧妙的恭維使鮑勃·諾林的敵意頓時冰釋。第二天……卡莉坐飛機去了芝加哥，認真聽取了諾林詳細介紹情況，並迅速解決了他的問題。卡莉不僅挽救了一個重要的客戶，同時也奠定了此後與鮑勃·諾林長達十幾年的私人友誼，後者後來成為卡莉在惠普公司董事會中最忠誠的盟友。
在同事和朋友們眼中，卡莉·卡莉擁有非凡的戲劇細胞。如同其他許多傑出人士一樣……她通常把自己看作一場永不落幕的善惡鬥爭中的中心角色，內心充滿激情且永不妥協，這令她看起來富有英雄色彩。她把這種激情帶到了日常工作中，感染她的顧客、同事和上司。
隨著事業的蒸蒸日上，她成為公司出鏡頻率最高的明星發言人，常常對公眾發表以“通信革命”為主題的演講。她認真修改由演講撰稿人準備的講稿，抹去其中哪怕最輕微的怯懦痕跡……使它具有布道式的權威。她熱情地推銷關於希望和夢想的全景式故事，即使最保守的聽眾也會怦然心動。
1995年9月，卡莉·費奧瑞納參與領導了最終令她享有盛名的活動：讓朗訊科技上市。高層中的很多人打算把這家新公司定位為有著119年曆史的公司傳統的忠實繼承者。但卡莉強烈抗議，認為這是錯誤的。她認為惟一正確的做法是賦予公司一個嶄新的定義。她把公司命名為朗訊（意即“光亮的”），希望讓人聯想到日出、勝利和高瞻遠矚的領導者所帶來的光輝。她主張采用一個大膽的公司徽標——這是她從廢紙簍中翻揀回來的——一個匆匆用紅油漆畫出來的圓圈，由於油漆用光了而出現了白色斷痕。這個具有號召力的標誌傳達的意思是企業的原動力是如此地新穎、迅猛而大膽……以至於人們沒有時間把缺口補上。朗訊要按照明日企業的標準塑造自身。她堅持不懈地與同事和律師辯論，直至他們屈服。朗訊不再是保守的電話設備製造商，而是一個嶄新的通信網絡產業的先行者。
這樣一個“新經濟故事”滿足了投資人的口味，隨著巡回路演經過一個又一個城市，周圍聚集了越來越多的人。在倫敦，高貴的17世紀建造的市政廳裏擠滿了趕來的證券經理；在蘇黎士，整個金融區的幾乎所有的遊蕩者和路人都被吸引過來。講台上的卡莉迷倒了所有聽眾。多年之後，嚴肅的投資專家仍然記得朗訊上市那天她身穿鮮紅套裝的樣子（在此後的很多重要場合，卡莉都以紅色出場）。他們記得她的微笑、她的手勢，尤其是在演講即將結束時，她拋開了所有的一切，隻用她的自信來感染人。投資銀行家們投入了超出預期的30億美元。
如果早生20年，作為一個女性，卡莉很可能在巨大的社會輿論壓力下被迫隱藏自己傑出的個性。幸運的是，在她事業起步的時候正是全美女性開始進入大公司管理層的時候。在她事業的幾個關鍵階段，她得到了幾位思想開明、慧眼獨具的男性上司的青睞和提攜。這些人當中有當時的朗訊董事長亨利·沙赫特。沙赫特常常對同事說：“如果你不願意把女性和少數族裔提升到最高管理層，那麼你就沒有充分利用美國最有才幹的人力資源。”
卡莉這樣解釋自己的行為，“我總是故意找不好做的工作，人們都跟我講你不應該做這樣的工作，你勝任不了，這樣選擇是不明智的。但我會堅持，我做艱苦的工作是因為我可以證明我自己。我已經不把商場上的自己看作一名女性了。”
以實力贏得機遇
當卡莉成為電信行業冉冉上升的一顆新星的時候，其他行業並沒有及時注意到這個不同尋常的新人。改變這種情況的是《財富》雜誌的一篇文章，這成為卡莉走向世界的轉折點。雜誌撰稿人帕特裏夏·塞勒斯決定排出商界最具影響力的50名女性，朗訊公司自然在她的搜尋視野之內，它是新經濟的代表，而且執行副總裁陸思博（現任朗訊公司董事長兼CEO）就是女性。朗訊的媒體負責人對塞勒斯說：“我會安排你采訪帕特，但你還應該見一個人：卡莉。”
不久，塞勒斯便見到了卡莉，她被卡莉的故事深深吸引了。采訪結束後，塞勒斯知道卡莉已經入圍了，但她拿不定主意應該著重突出哪一位：陸思博的頭銜更高，但卡莉的故事更精彩。《財富》的編輯打電話給大西洋貝爾公司一位言語直率的經理勞倫斯·巴巴比奧，因為他對朗訊非常了解。巴巴比奧說：“我不準備將帕特和卡莉進行比較。但我跟你這麼說，我不關心其他49位上榜者都是誰，但如果卡莉不上雜誌封麵，我就會取消本公司訂閱的所有《財富》雜誌，因為你們根本就不知所雲！”
1998年10月12日的《財富》送到80萬訂戶手中時，卡莉那張充滿陽光的臉在雜誌封麵上微笑著，每個人都知道了，卡莉是美國商業中最有影響力的女性。突如其來的名望讓卡莉感到震驚、興奮，也感到惶恐。突然出名會使朗訊的同事以及其他女性與她疏遠。然而，時光無法倒流。
卡莉的恩師和最大老板、朗訊董事長亨利·沙赫特立刻向她表示了祝賀。然後他以一位長者和朋友的身份向卡莉提出了忠告。他指出，卡莉肯定會吸引眾多獵頭公司的目光，那些人一定會以種種誘人的條件拉她去別的公司工作。沙赫特語重心長地說：“你必須自己拿定主意。考慮其他的機會並不意味著背叛。如果我們不能讓你感到工作充滿挑戰性，這是我們的遺憾。但為了你自己，也為了公司，你有責任不要因為那些不合適的職位而分心。要想清楚哪些職務邀請是你值得考慮的，不要在不符合你的目標的人身上浪費時間。”
卡莉是在這樣的預言中來到惠普的：她太過缺乏經驗，太過華而不實，太過另類；她無法勝任這家傳奇性矽穀企業的首席執行官。1999年3月，卡莉的名字上了正在為惠普尋找CEO的獵頭的名單。一位獵頭說：“令我印象最深的是，在她的事業生涯中，她常常被置於困難之中，除了一次外，她每次都能解決問題。她有自己的一套辦法。她進入一個領域之後，會首先花很長時間傾聽。她深信企業內部其實有很多正確的想法。人們隻是認為自己沒有權力把它們實現。她會傾聽客戶的意見，然後她會把事情分類，分成人們應該不再做的事、應該努力去做的事，以及應該嚐試一下的新方向。”
在惠普CEO的角逐中，讓卡莉在競爭對手中脫穎而出的是：當時其他候選人都忙於推銷自己的才幹，隻有卡莉一針見血地直指董事會的憂慮：惠普的問題不在於是否應該變革，而在於應該怎樣變？變成什麼樣？在卡莉入職HP之前，由HP多名高層領導組成的尋訪委員會每個人都列出了他們希望新任CEO所具備的20項品質明細表，然後再將它們濃縮成4個關鍵標準：
●概念化的形成以及進行大規模戰略部署的能力；
●對基於季度財務目標的企業運作的把握能力；
●將緊迫感帶入企業的能力；
●將新生的“網絡觀”貫徹於整個企業的管理技能。
委員會一共審查了300名候選人，其中有4人符合上述標準。“卡莉是其中最優秀的。其實我們認定她就是HP的CEO已經有很長一段時間了。”卡莉經過的測試還包括1次3～4小時的麵試，還有900個問題的性格測試。根據海格博格的性格測試得出的結論，卡莉是一位有洞察力的戰略家，她能令顧客和所帶領的管理人員感到興奮和親切，而且還能貫徹不同戰術，確保目標順利實現。1999年7月15日，卡莉簽署了合同，正式成為惠普新一任首席執行官。
她說：“在惠普的工作將是一生中隻有一次的機會。”
突然之間，惠普有了一位明星式的首席執行官。最初的喝彩聲很快平息了。卡莉遇到了重重困難。由於在重振惠普品牌形象的工作上投入了大量精力，很快便有批評的聲音，認為她隻不過是一個出色的銷售或營銷人員。卡莉想做的事很多。她希望集中對公司的控製權，集中梳理互聯網戰略；還希望重振銷售隊伍的活力，降低成本；向員工灌輸緊迫感。她堅信……如果她能把惠普在過去幾年裏犯下的錯誤都糾正過來，公司偉大而持久的力量就會再次顯現。卡莉立即著手采取行動，推行她的新戰略。1999年8月，在高級經理會議上，她直截了當地告訴經理們她要加強集權，負責營運的經理們非常震驚。卡莉的前任普拉特給了他們很大的自主權，如今卡莉要將它們全部收回去！氣氛一下子緊張起來。卡莉強硬地宣稱：“反對改革的人不是團隊裏的好成員！”
2000年初，卡莉想要推行的徹底重組計劃正式出爐，公司不再需要無數個互相毫無聯係的部門。這種觀點令客戶們，特別是一些大客戶，如福特汽車公司和波音公司非常高興。很長一段時間以來，他們一直在抱怨，因為受到來自惠普的幾十個獨立銷售小組的騷擾，每個小組隻顧推銷自己的產品，卻忽視了客戶對統一係統的需求。為了解決問題，卡莉參照她在朗訊公司工作時的做法，決定不再讓每個部門負責從研究、生產到營銷和銷售工作，而是把惠普重組為四個團隊：兩個大規模的銷售和營銷團隊被稱為“前端團隊”，負責與客戶打交道（一個團隊負責大眾市場的客戶，另一個團隊負責大客戶）；與此同時，所有產品的製造和研究部門被一分為二；被稱為“後端團隊”的這兩組團隊一個負責打印和成像業務，而另一個則負責整個計算機業務，包括從個人計算機到服務器再到技術支持服務。
卡莉的做法在一些高級經理中造成了恐慌。不久，情況出現了，會計部門無法準確地為前端團隊和後端團隊分配成本。結果，一些銷售人員拚命地超出他們的定額，而公司卻接到了許多筆無利可圖的新訂單。卡莉的這種做法被證明是操之過急了。的確，惠普需要向客戶展示一張新麵孔，但想在幾個月的時間內就從上至下改變這麼大的一家公司，顯然不現實。前端/後端模式堅持了兩年後，卡莉做出了妥協，轉向一種混合模式，以讓經理們獲得更多的產品責任。
在重塑惠普公司的過程中，卡莉遇到了最艱苦的挑戰。中層經理和普通員工並沒有公開攻擊她的新觀點，他們隻是漫不經心或無動於衷。在大型會議上，卡莉幹脆利落地宣布了她的計劃，似乎贏得了經理們的一致支持。但其後，他們便開始弱化她設定的目標，調整她定下的時間表，舉出一些例外情況——等到最後，基本上抽掉了卡莉想實現的主要內容。抵觸的情緒很微妙，也很深入人心，沒有公開的反對者，這就是體製。卡莉的一位顧問評價說，惠普公司具備一個發展完善的官僚機構的全部特征，它會讓一位能力不強的總裁感覺好像是一隻走進迷宮的老鼠。
卡莉的對策是進行必要的換血。在普拉特時代，惠普公司的人員流動十分緩慢，卡莉就任後，速度加快了一倍，在公司300名高層經理中，出現了來自摩托羅拉、施樂和網景等公司的新麵孔。卡莉做得如此巧妙，以至幾乎沒有引起媒體的重視。但是隨著時間的推移，這些新人成為卡莉的同盟軍，他們努力完成她的要求。
卡莉鮮明的個性使她很難做到圓融平和地去處理事情，因此她使不少人覺得受到傷害。對於前任CEO普拉特，卡莉有意無意地忽視了他的存在。她根本就不想征求他的意見，將他冷落在一邊。普拉特是典型的老惠普公司培養出來的人物，他為人謙遜、平易近人、關愛員工……因此受到人們的普遍尊敬。他的事業建立在“少許諾言，多做貢獻”的優良品德的基礎上……因此當他看見卡莉高談闊論地描繪惠普宏偉的發展計劃時，心中產生強烈的恐懼，他認為卡莉是在開空頭支票，擔心因此使公司的信譽受到傷害。普拉特終於發難了。在公司董事會上，普拉特行使了老董事的職權，要求卡莉離開房間，他要向董事會發表講話。卡莉拿起文件走了出去。自她上任以後第一次危機爆發了。普拉特顯然正在發火，他怒氣衝衝地向董事會成員們公開表達對卡莉行為的不滿和憂慮。董事們都害怕了。
獨立董事薩姆·吉恩發言了，他說：“喂，朋友們，能不能提醒大家一下，我們為什麼要雇傭她？”這話一出口，董事們活躍起來。董事們提到當時的惠普公司已經失去了活力，發展停滯不前，經營情況慘淡。他們希望卡莉·卡莉開出治愈頑疾的藥方。卡莉的支持者們很快便占了上風。會議室裏的每一個人都希望發言，以劃清界限。一條無形的溝被跨過了……惠普公司的董事會不再是一股阻礙改革的力量，他們不再支持謹小慎微的風格。董事會主張盡快改革，以至於人們不再那麼懼怕衝突了。
其實，從卡莉就任以來，惠普公司董事會會議日程已經變得越來越明確。卡莉成功地使董事們的目光聚焦在公司戰略問題上。真正的競爭者是誰？誰才是我們需要麵對的對手？董事會成員都已經準備好徹底與過去決裂，他們明確指出為股東創造價值是公司的戰略目標，為此必須為惠普公司重新定位，他們要把惠普塑造成一個世界級的領導企業。所以他們很自然地選擇了進行戰略改造。
要求改革董事會的呼聲越來越高，隨著安捷倫公司從惠普分離出去，這種壓力一下子迸發出來。惠普和安捷倫的董事會都進行了重組，規模縮小了，同時創始人家族在董事會中的席位也大大削減了。普拉特消失了，哈克博恩取代了董事長的位子，惠普的董事會重組後形成了一個更精簡、更大膽的團體，對卡莉給予了全力支持。
情況變得日益清楚了，盡管惠普公司在所處的幾個領域中麵臨不同的競爭對手，但真正與其全麵交鋒的隻有一家公司——IBM。單是依靠自身的力量，惠普幾乎沒有希望超過IBM，在2000年年中，後者的市值達到2000億美元，年收入達880億美元，這兩項都幾乎是惠普的兩倍……然而如果能夠進行適當的並購，惠普就能縮小差距，還能通過大型並購一掃長時間以來形成的失敗情緒。在尋找獵物的過程中，柯達、EDS、普華會計師事務所的谘詢部門等都曾落入惠普的瞄準鏡，但又都被否決了。正在這時，災難發生了。互聯網泡沫破滅，使整個高科技產業陷入泥潭。幾乎所有企業的股價都一瀉千裏，惠普的股價由68美元滑落到30美元。
創新、發展、超越
競爭對手康柏公司的處境更加不妙，由於個人電腦市場的衰退，以及此前進行的幾項大規模收購行動留下了嚴重的後遺症，康柏的股價暴跌了60%以上。康柏的董事們無法忍受了，他們急切地想要和另一家計算機公司建立某種同盟，哪怕是被並購也在所不惜。經過初步的試探性接觸後，2001年7月19日，卡莉正式向董事會提出並購康柏的計劃。9名董事中的其他8位有3人對該計劃十分感興趣，4個人持中立甚至是懷疑的態度，還有一位缺席。懷疑的理由主要有兩點：其一是計算機行業的利潤率越來越低，無論是康柏還是惠普都如此，兩家公司合並的前景並不美妙；其二是類似並購的成功先例並不多，康柏公司就是因為不恰當的並購而身陷困境。
此前兩個月，麥肯錫公司的三位顧問受卡莉委托一直在對康柏的業務進行詳細調查，此時卡莉將他們請進了會議室。麥肯錫的顧問們發現兩家公司的優勢互補，合並後的產品線將比各自單打獨鬥要強得多；同時，由於在重要商業領域減少重複投資，至少可以削減25億美元的成本。卡莉並不急於讓董事們做出結論，而是安排了豐盛的晚餐。她的導師亨利·沙赫特曾給過她一條重要的建議：“注意保持董事會裏的融洽關係。任何細節都很重要。如果你要舉行一次董事會晚宴，就要考慮該如何安排大家的座位，這樣每個人都能找到合適的人交談……”
懷疑的氣氛開始淡化。飯後大家回到會議室後，卡莉遞給每個人一張紙條，上麵列舉了三個問題：其一，你是否認為IT產業需要兼並，如果是，你更願意做兼並者，還是被兼並者……其二，你認為我們在每一項主營業務上都爭當行業的前兩名，對於實現我們的戰略目標有多重要？其三，如果不徹底改變局麵，能否實現我們的戰略目標？