不一會兒，飲料機調好了。店經理看著督導，不知是感激還是羞愧，隻說了一句：“我知錯了!”督導回答他說：“影響幾天的銷量事小，砸了我們的牌子，那才無法彌補。”
隨後督導和門店經理一道開始調查奶昔問題。督導對那位管理奶昔機的員工說：“早晨奶昔機工作量小，產品比較稠，打得太滿就使顧客飲用困難，服務品質就要打折扣；同時，這樣的裝杯量，相當於每5杯就浪費了1杯，損失很大。”
麥當勞打奶昔都有著科學的程序，並有督導的監督和指導，從而保證執行落到實處。美國不少專家、學者都在研究克洛克成功的訣竅。他們連篇累牘地發表文章，出版書籍。可是到了克洛克的嘴裏，卻簡單明了，他隻有一句話：“我隻是認真對待漢堡包生意。”克洛克的“認真”並非一句口號，而有著極其深刻的內涵。
執行力法則
1．及時處理問題
為了吸引顧客，麥當勞快餐店把場地清潔也作為一條重要的經營原則，總店經常派出人員到各地搞突擊式檢查，發現問題及時處理、糾正。
2．完美才是執行的最高標準
要想把任務落實到最好，你的心中必須有一個很高的標準，不能是一般的標準。在決定事情之前，要進行周密的調查論證，廣泛征求意見，盡量把可能發生的情況考慮進去，以盡可能避免出現1％的漏洞，直至達到預期效果。苛求細節，完美的管理才能造就完美的落實，唯有圓滿，才是執行的最高境界。
柳傳誌重塑聯想：任用會執行的人，更容易執行到位
柳傳誌經營聯想的思路是建班子、定戰略、帶隊伍。具體而言，就是怎麼有一個好的班子；怎麼樣製定戰略並執行；如何帶好隊伍。
職場秀
在並購IBMPC之前，聯想2004財年營業額為29億美元，2007財年金融發生危機之前，營業額達到過169億美元，殺入世界500強。而利潤在4年間從1.4億美元，增加到4.84億美元，國際市場份額也從2.3%增長到7.6%。2008～2009財年，聯想巨虧2.67億美元。
為了在並購IBM後業務上實現平穩過渡，聯想引入國際化管理團隊，並任用阿裏梅奧為公司為CEO。
柳傳誌對聯想前CEO阿梅裏奧作出了這樣的評價：“聯想原來CEO是一個美國人，一個典型的職業經理人，工作積極，但確實屬短期行為，在一些必要的中長期的目標中要做的事情不做。”
因為危機不力，讓柳傳誌決定撤換阿梅裏奧。撤換阿梅裏奧，讓聯想找到了競爭力。柳傳誌自任董事長，將楊元慶推向CEO的位置。楊元慶成立8個人的班子，4個國際人士，4個中國人。聯想用了“土辦法”，即在每一次會議中，讓8人核心團隊從務虛開始討論，然後一步步務實，由於參與討論者為來自各部門的分管領導，在討論中將未來的執行也包括在內，極具競爭力。
聯想公司2009年11月5日公布的截至2009年9月30日的第二財季業績顯示，淨利潤5300萬美元。聯想集團主席柳傳誌對業績表示滿意，並表示：“這些表現和進步都是執行了預定戰略的結果。”
柳傳誌定戰略,楊元慶執行,這種“柳楊配”組合緣何被普遍看成是黃金搭檔呢?這就是楊元慶超強的執行力。
執行力法則
1．把執行想透
柳傳誌說：“在製定戰略的時候，一邊製定戰略一邊把怎麼樣去執行想透徹再做決定，這樣不僅戰略措施每一步都經過了慎重的思考，執行的時候也會更方便、更堅決。”
2．堅決執行
楊元慶在談及重歸CEO位置，楊元慶自身以及聯想業務的變化時，楊元慶坦言：“心態的變化就是現在得基於每天運營的工作。全力以赴了，在戰略清楚的前提下我們很堅決地去執行、去落實，整個公司都能看到和聽到變革的腳步聲。”楊元慶說。
3．執行到位
柳傳誌表示，“業績證明了既定戰略是正確的，並且執行到位。聯想集團董事會對這個季度的業績表現是滿意的，營業額利潤、市場份額的表現都符合預定的要求，這些表現和進步都是執行了預定戰略的結果。”
執行力自測
1．如果有人不遵守公司的製度，你認為他會不會受到懲罰？
2．你所在的企業對客戶的承諾是否都做到了？
3．你認為企業看重一個人的才華，還是更看重一個人的執行能力？