張瑞敏經過思考後，首先解決工廠管理中所存在的最突出的問題，然後在此基礎上逐步扭轉管理混亂的局麵。於是，他召開會議進行了大討論，確定了當時亟需解決的十三個方麵的突出問題，如隨意遲到早退、偷拿廠裏財物、在生產車間隨意大小便等，並針對這十三個問題出台了《十三項管理規定》，並張貼上牆，要求大家熟記於心。也許是大家在心裏都覺得“法不治眾”的緣故，《十三項管理規定》出台之初，並沒有引起職工們的足夠重視。大家該遲到遲到，該偷拿東西的繼續偷拿東西，該在車間裏撒尿的依然繼續撒尿。
張瑞敏於是親自下一線檢查，果然在車間裏抓到了一位職工隨地小便，便按照《十三項管理規定》對其進行了重罰：扣除一個月工資，並在全廠通報批評。此舉一下子在職工們心中產生了極大的震懾作用。於是，大家迅速將《十三項管理規定》記得滾瓜爛熟，再也沒有人敢故意觸犯了。海爾管理混亂的局麵從此大大改觀。
在當時的情況下不可能製定很高的目標，張瑞敏就給他們講，能把簡單的事天天做到位就是不簡單，後來稱之為OEC管理辦法，就是“日事日畢、日清日高”，就是今天完成今天的任務，明天比今天做得更好。
正是因為這種小題大做、執行到位的精神，促使每一個海爾人去落實自己的責任，保證了製度的執行、保障了產品的質量，使海爾成為當時注重質量的代名詞，並從此輝煌至今，這就是製度執行到實處的威力。
張瑞敏說：“企業許多工作做不好，不是戰略本身有問題，而是戰略執行問題，對戰略與流程沒有下大工夫，其後果是摧毀誠信承諾文化，造成體係混亂。”很多公司不是沒有製度，而是沒有執行。
執行力法則
1．將製度落到實處
事實上，許多公司落實力低下，許多現象我們早已見怪不怪：高層己身不正，雖令不行；管理虎頭蛇尾，不能一以貫之；管理製度常常朝令夕改，員工無所適從，導致真正好的製度也得不到有效落實。
2．對工作“斤斤計較”
我們每一個人的工作中都有這樣那樣的瑣事，而多數人都采取敷衍了事的態度。也正是因為如此，成功的總是那些對待小事仍然“斤斤計較”的人。所以，要想成為一個執行力強的員工，細化工作，把每個環節都做到完美是至關重要的。
日產扭虧為盈：執行是決勝力的關鍵
所謂企業的執行力，就是企業組織完成任務的能力。執行力就是一種決勝力，一種決定勝負的力量，執行力的好壞，可以決定一個企業的命運。從某種意義上說，沒有執行力，就談不上競爭力。
職場秀
日本的日產汽車，在20世紀90年初的時候，經營業績不是很好，常常處於虧損的境地，日產汽車在他們現在的總裁卡洛斯·戈恩上任前，是用60％的時間用於定計劃、定戰略，然後用餘下的40％時間去執行，這樣重計劃、輕執行的結果，導致日產汽車長期虧損。卡洛斯·戈恩上台，一改日產以往“重計劃、輕執行”的局麵，規定為“從今往後，5％的時間用於定計劃、定戰略，用95％的時間用於執行”。改革沒有幾年，日產便扭虧為盈。
可見，執行不僅使企業的戰略、想法愈加完善，更是產生決勝力的關鍵。在同一起跑線上，誰能更靈活、更快速、執行更堅決，無疑將擁有更多的競爭優勢。所謂“兩軍相逢，勇者勝”，今天的商業戰場上，兩軍相遇，毫無疑問是落實力強者勝！
執行力法則
1．執行是有效管理的關鍵
誰擁有執行優勢，誰就擁有了競爭優勢、效益優勢和發展優勢。如果說企業戰略決定著企業前進的方向，那麼一個企業的執行能力則決定它能否實現自己的目標，因此執行是一切有效管理的關鍵。沒有執行，企業的願景、發展戰略最終隻是一句空話。
2．執行力就是競爭力
美國的邁克爾·戴爾當初創辦的一個攢電腦的小公司發展到2001年，一舉取代康柏而成為全球最大的個人計算機製造商的根本原因，就在於戴爾公司具有超強的執行能力。戴爾對執行力的看法是：“一個企業的成功，完全是由於公司的員工在每一階段都能夠一絲不苟地切實執行。”
在競爭日趨激烈的市場中，幾乎所有的企業都在苦思冥想著一條能夠保有持續競爭力的出路，這條出路就是落實，唯有落實，才可以產生出不可複製的競爭優勢。