為什麼克萊斯勒的收購案對戴姆勒來說成了一場災難？因為它是一個並不了解營銷重要性的管理派所做的決定。
管理派（以及他們的合並、收購聯盟）想把兩家公司捆綁在一起以取長補短。通過這樣的方式，以爭取更大的潛在市場。
確實如此。但是營銷派會指出，這類合並會毀了品牌。戴姆勒·克萊斯勒是一個缺乏可靠性和鮮明意義特征的汽車公司。戴姆勒·克萊斯勒如何在這樣一個弱勢的基礎上建立它的品牌呢[就像要把可口可樂（Coca-Cola）和伊士曼·柯達（Eastman Kodak）合並起來生產一個叫可口？柯達的聯合大企業一樣]？
低價vs.高價
左腦邏輯思維的管理派想要做業績，所以他們強調的是降低成本和大規模生產。
右腦直覺思維的營銷派想要建立品牌。通常建立一個品牌最好的方法是讓產品的定價高過競爭對手，這樣你的品牌就能獲得一個“產品更好”的認知。
例如，星巴克（Starbucks）、紅牛（Red Bull）、絕對伏特加（Absolut）、灰雁伏特加（Grey Goose）、勞力士（Rolex）、雷克薩斯（Lexus）、梅賽德斯·奔馳、博士（Bose）、戴森電器（Dyson）、依雲（Evian）、Grey Poupon芥末醬、高迪瓦巧克力（Godiva）和其他很多品牌。
高價不一定不好。品牌的其中一個釋義是讓顧客願意出比購買同類商品更多的錢去購買的產品或服務。
如果消費者在同類產品的選擇中不願意花更多的錢去購買你的品牌，那麼你不能算真正擁有一個品牌，你有的不過是一個有名字的商品而已。
聯邦快遞公司（Federal Express）早期的曆史說明了管理式方法和營銷式方法的區別，換句話說，是價格戰和品牌戰之間的區別。
早期，聯邦快遞試圖與航空貨運的領導者艾莫瑞空運公司（Emery Air Freight）打一場價格戰。聯邦快遞的每一項服務（隔夜送達、次日送達、三日送達）都比艾莫瑞相應的服務費用要低。
但它的戰略並沒有奏效。在頭三年裏，聯邦快遞損失了2900萬美元。
之後，企業家弗雷德·史密斯（Fred Smith）改變了品牌營銷手段。他聚焦到“隔夜送達”服務上，並把廣告預算提高了5倍，在廣告中打出了品牌標語“絕對、肯定為您隔夜送達”。
接著，驚人的轉變出現了。聯邦快遞主導了隔夜送達業務並且成為比艾莫瑞更大的企業。
諷刺的是，聯邦快遞從未放棄它的次日送達和三日送達業務。你仍然能在它的提單上看到這些服務。
但從認知的角度來看，聯邦快遞仍然是“隔夜送達”的快遞服務。
擴張vs.縮減
在評估公司的戰略時，管理派和營銷派就成為分開的兩極。
左腦思維的管理派的第一個想法就是擴張業務。在家得寶，納德利先生的第一個舉動就是通過收購約25家批發供貨商來擴張它的建材供應業務（家得寶最終出售了此項業務）。
右腦思維的營銷派的第一個想法常常是聚焦。如果你無法在消費者的心智中代表一個東西，你就無法建立一個品牌。通常最好的方法是代表一種單一的服務或具備一種特有的屬性。
如果聯邦快遞當時聘用了一個堅持“縮減成本，大規模生產”的專家來擔任企業CEO，那麼今天的聯邦快遞會是什麼樣呢？
也許和克萊斯勒是同樣的處境吧。
讓我們把這塊絲絨幕簾收起來，讓我們的管理派了解營銷派，也讓營銷派了解管理派。