營銷不是“常理”，也不是很容易就學會的。如果它是，那麼也不必聘請首席營銷官了。讓公司的那些“常理”思維的管理派來負責商業營銷事務就好了。
一個個公司接連陷入困境，是因為它們聘用了學識和常識都很淵博卻很難改變固有想法的CEO，這些CEO對營銷知之甚少或一無所知。
就拿克萊斯勒公司來說。2006年，克萊斯勒的銷售業績下滑了7個百分點，公司損失了15億美元。這也是戴姆勒（Daimler）最終在2007年把公司交給賽伯樂資產管理公司（Cerberus Capital Management）的原因之一。
賽伯樂接下來做了什麼？它們聘用了家得寶（Home Depot）前任首席執行官羅伯特·納德利（Robert Nardelli），帶領克萊斯勒走出困境。
納德利先生專長什麼？據報紙報道稱，他是一個“縮減成本，大規模生產”的專家。
克萊斯勒計劃減少13000個工作崗位。納德利先生對此管理方法發表了看法：“如果我們能做得更快、更有效率，這也是我們想要做的，我們就能夠做到。”
不夠快？不夠有效率？那是克萊斯勒的問題嗎？每一個營銷派都知道克萊斯勒的問題是什麼。它不是一個大規模生產的問題，也不是價格問題。
請說出一個購買克萊斯勒汽車的理由。我們說不出來，你能嗎？
克萊斯勒有一個營銷問題
讓克萊斯勒汽車更便宜、更快，並不能解決問題。相對來說，克萊斯勒的售價已經比豐田（Toyota）、本田（Honda）和日產（Nissan）汽車便宜了。
當首席執行官意識到營銷問題時，他的日子就不是很好過了。要成為一個CEO，你必須要熱愛你的企業並表達你對公司品牌永久的忠誠。
即使是一個外行人也必須對公司的品牌頂禮膜拜。
正如納德利加入克萊斯勒時說的那樣：“這樣做不僅僅與財政相關，這關乎把讓人無限崇拜的克萊斯勒品牌帶到它應有的地位。”
如果你連問題都沒有認清，又如何能解決問題？營銷派會認為克萊斯勒是一個“讓人無限崇拜”的品牌嗎？
梅賽德斯·奔馳（Mercedes-Benz）還差不多，但是克萊斯勒呢？
從一個營銷派的觀點來看，大部分克萊斯勒品牌簡直一團糟。克萊斯勒是什麼？是並不昂貴的PT漫步者（PT Cruiser），還是昂貴的克萊斯勒300？
道奇（Dodge）是什麼？是便宜的轎車？還是昂貴的卡車？或者反之亦然？
然而根據公司的“常理”思維，它們需要全線產品，用它們的品牌名來做營銷。
幾年前，在克萊斯勒收購美國汽車公司（American Motors）時，那家公司也是一團糟。唯一具有較強認知度的美國汽車公司品牌是吉普（Jeep）[即使在當時，美國汽車公司也認為它們的吉普經銷商同樣應該出售鷹牌（Eagle）客車]。
收購之後，被克萊斯勒保留下來的美國汽車公司的品牌隻有吉普，其他的都停放在了曆史的停車庫裏。
交易中的兩種不同“措施”
一種是管理式措施，另一種是營銷式措施。
1998年，戴姆勒·奔馳（Daimler-Benz）以360億美元的價格買下克萊斯勒。《國際論壇先驅報》（International Herald Tribune）稱其為“在全球汽車工業的未來藍圖上具有裏程碑意義的一次交易”。
這聽起來像什麼？對我們來說，聽起來像是典型的左腦管理式措施。
右腦營銷式措施恰恰相反：一家德、美汽車公司既出售便宜的汽車又出售昂貴的汽車？
直覺上，它對營銷毫無意義。
它對財政也沒什麼意義。把克萊斯勒在一樁複雜的交易中出售給賽伯樂資產管理公司後，根據我們的估算，當時戴姆勒花費的360億美元隻值16億美元了（最近戴姆勒把克萊斯勒股份的價值減記為零）。