第二，疑人要用，用人要疑——重視過程管理，理性甄選。
“新人”走進新事業的前期過程尤為重要，此時的決策者，應將過程考核與過程培養有機的結合起來，在引導中考核、考察與考驗，在考察中引導、培養、培訓。新幹部是否能適應新市場與新事業，前期考查、調整與引導是否得力，往往是甄選“能否成功”的分水嶺。在實踐中，可能會出現兩個極端的現象，一種可能，新幹部上任，三把火一燒，很快適應新環境與新事業，成績立竿見影；另一種可能，新幹部開局不利，業績與組織很快都陷入困境。
此時的決策者，應及時引導新幹部，首先是樹立信心，其次是調整經營策略，合理配置資源，探索出新的盈利模式，盡快取得業績。如果引導及時得力，“新人”可能會及時走出困境，從職業化用人的理性思路來看，就是“疑人要用，用人要疑”。
當然，過程管理也不是萬能的，有效性的“柔性”可能需要時間的跨度，但是現實是殘酷的，經營的周期局限將不得不淘汰新事業“無效的”操盤手。因此，前期的過程考核與引導，應是對“早期任命”的有效彌補。睿智的決策者，應既重視“早期算命”，又要重視過程考核與前期引導。建立過程考核與引導機製，需要企業不斷提高自身職業化與專業化的管理意識與機製平台。
C企業是一家生產黃酒的國內知名企業，新市場的發展速度非常快，企業出現了嚴重的營銷類幹部的短缺。為了根本解決這一問題，經過係統與策劃，企業最終決定提拔一批有業績的年輕的新經理，並采取了“老經理做新區，新經理做老區”的新策略。新選拔的經理年輕，雖然他們熱情高漲，但能否穩住並保持老市場的持續增長仍存在著很多不測。為了“保護”並“曆練”新幹部在老市場的穩步成長，公司在適當縮小老區域市場的責任麵積的基礎上，明確提出六大考核指標：分別是業績、同比增幅、費效比、回款、單員成果與客戶滿意度等；並對六大指標設計了有差別的權重，每月一小考，每季一中考，每半年一大考。
每次小考主管經理，進行個別談話，並記錄主要內容；每次中考，由業務、人事、財務與技術服務幾條線的主管上級組成的專家小組，針對新經理階段業績進行綜合評價，小組成員從不同的專業對其進行谘詢與詢問。通過一段時間新經理在市場策略團隊管理與客戶維護方麵不斷的積累了管理經驗，職業能力有了穩步的提升，對於業績較好的經理擴大其區域覆蓋麵，對於業績偏差的穩定其資源配置總量使他們精耕細作，兩次大考不合格的堅決予以淘汰。一年後，新經理隊伍得到了整體的成長，惟有烈火才能檢驗金子，惟有一線的炮火與硝煙才能考驗出“卓有成效”的管理者。
第三，選人不疑，用人不憂——建立職業化的幹部選育機製。
國內大量企業的案例說明，一家企業幹部隊伍的可擴展性與可複製度，往往決定了其發展的空間與速度。企業業務規模的擴展為幹部隊伍的成長創造了前提，而幹部的成長又為企業的持續發展提供了動力與源泉。能否建立科學的可持續發展的人才培養機製，已成為企業發展的關鍵戰略。在實踐中，我們的方案可以概括為一句話，就是建立“選”、“育”、“煉”三位一體的幹部培育“三步經”。