“選”即大範圍的梯度選拔，是指管理者應從企業的基層與一線，去選拔與培養具有潛質的“種子”與“苗子”，通過實際業績考驗，考察種子與苗子的“有效性潛質”。企業越大層級越多，管理者應從各層級選擇“種子”與“苗子”，持續觀察考驗，以實際績效能力作為唯一有效性的測試標準。慎重對待被選者所表現出的“忠誠”、“積極”、“高學曆”與“好人緣”等特質與特色。
“育”即計劃性的周期培養，是指營銷組織應與人力資源部門應緊密配合，在營銷體係中設計出年度預算與培訓計劃。應落實以下三項工作：第一項是通過每季、每月或每周持之以恒的組織生活，要求全體幹部無一例外的進行理論學習。經營與管理的理論是提高幹部隊伍綜合素質的基礎，這也是是促使管理團隊建立統一追求與達成共識的前提。第二項是通過定期的經理會議，通過交流、爭論、溝通與引導，使絕大部分幹部統一在經營宗旨與經營策略的方向上。第三項是個別交流，針對個別幹部的特點與典型問題對症下藥，辯證實治，有效的引導特色人才的成長。
“煉”即關鍵時刻的重點勵練與考驗。真正有能力的幹部都是在事業的熔爐中“考驗”出來的。新事業熔爐的“考驗”，不僅要“考驗”其經營能力與組織能力的單項指數，考核其“業績成果”與“組織成果”，更重要的是考驗新幹部麵對新形勢、新問題與新困境的變通性與柔性，考驗經營與帶隊兩項能力的協同性，檢驗新幹部的自我調整與自我創新的能力。這需要企業建立專業性與係統性的績效考核與人才評估製度，在“實踐”中驗證幹部的“有效性”。
D企業為一小型的專業服裝的製造商，創立5年後業績已達3億元，但在近3年中業績一直徘徊不前，直銷類的營銷體係一直處於人員變動的狀態，周圍區域的競爭對手來挖牆角，形成了周期性的人才流失，企業患上了短期的骨質疏鬆症，營銷總監整天焦頭爛額，對於新市場的開發，經常是蜀中無大將，廖化作先鋒，大意失荊州和揮淚斬馬謖的情況屢屢發生，企業在發展中出現了嚴重的組織短板。企業班子參加過多次培訓後，痛定思痛，逐漸認識到，當前的人力資源體係已無法支持企業持續的做大做強，必須強化人力資源部的配置，提高人力資管部的級別，加大其年度與季度預算，將人力資源部提升到企業戰略的層麵與高度。
人力資源部強化後，在營銷體係的新幹部選拔、培育與考核上三管齊下。首先加大招聘預算擴大招聘麵，提高招聘水平。例如突破原先專業瓶頸的局限，將相關行業作為招聘的選擇對象；其二，加大培訓預算，提高了選擇培訓老師與培訓教材的水準，周期性與連續性的強化了對新幹部的培訓；其三，優化與在創新考核製度，根據梯度市場容量，規劃出了高中低三個不同的增長區，設立了不同的考核指標，分區分級考核，獎憂罰懶，在實踐中持續探索，逐步摸索出了一套適合本行業本企業的較為係統的考核製度。通過一年多的努力，營銷組織的終於建立起了較為職業化的人力資源體係，新經理的層層選拔與持續的培養，有力的支撐了業績的持續增長，兩年後C企業穩健突破了6億銷售大關。