甄選“卓有成效的管理者”
高管商學院
作者：黃先仁
在實際工作中，新事業與新市場的開拓能否成功，關鍵是對第一操盤手的選擇。隻有選擇了“卓有成效”的創業者與開拓者，事業才有成功的可能。而選擇第一操盤手的關鍵則是能否擁有一雙慧眼、“透視”出新人的“思維方式”的有效性。那麼，怎樣才能選擇到“卓有成效”的操盤手呢？
按照德魯克的觀點，管理者是否“卓有成效”，是由管理者的“思維方式”所決定的。“思維方式”是在日常的工作實踐中逐漸形成的，並非天生的遺傳基因。它本質上是一種思考問題的習慣，進而形成工作中處理問題的習慣與管理習慣。按照德魯克的論述，管理者的有效性似乎跟他的學曆、勤奮程度、性格與忠誠度等因素無直接關係，而與“能否”取得成果有直接關聯，善取成果與善取業績的“特性”與“素質”往往是由艱苦的經曆與閱曆煉成的，有能力的幹部都是經過一線“炮火”的出生入死，都是在基層艱苦與平凡的工作中磨礪出來的。從這個意義上說，在一個可比較的大組織內，持續的經營數據與經營績效是檢驗管理者“是否有效”的唯一證據，而除此之外的表現積極、忠誠與勤奮、附庸高雅的“學曆”等，都不能作為是否“卓有成效”的關鍵檢驗指標。
根據筆者長期的企業管理經驗，認為甄選“卓有成效的管理者”，要把握三個關鍵點：
第一，疑人不用，用人不疑——從成熟事業中，甄選新事業的操盤手。
很多企業在快速發展中，會周期性的遇到新事業與新市場操盤手“人選”的瓶頸，出現周期性的人才短缺與“骨質疏鬆”。
一個重要原因，是決策者缺少事業發展與組織成長的統一思考，缺乏係統的幹部培養與選拔的規劃。按照筆者管理的經驗，成熟事業的“老幹部”與“新苗子”應是新事業操盤手選擇的主要來源，新市場的開拓應從老市場經營成功的年輕幹部中選拔。這就要求在老事業與老市場的經營過程中，決策者始終應將觀察、甄選與培養幹部，作為從事老事業的一項重要工作，通過分析業績經曆，驗證其經營的有效性；通過研究其成長經曆，破譯其“思維方式”的有效性。隻有平時重視細節考察、業績與成果考察，決策者才能在新事業發展的關鍵時刻與轉折時刻，自信的做到“疑人不用，用人不疑”。
從“老事業”中選拔“新事業”，管理者至少有三點依據：一是新人在老事業中的閱曆，充分考驗了其經營能力；二是老事業往往是個龐大的體係，在大體係成長起來的新幹部，往往具有大型組織的人事感覺，在帶隊伍方麵往往具備一定的人氣與影響力；三是新事業操盤手的人選，應是較為苛刻的，選擇本身就充滿著冒險性，新人選拔的關鍵是，綜合能力與平衡能力，既要具有業績的拓展力與衝擊力，又要具備帶隊的組織平衡感，這兩大指標的比例與可變柔性，將決定新幹部的“整體有效性”，或稱“有效性指數”。
B企業是國內大型的工業品製造商，過去的市場主要集中在珠三角與長三角及周邊地區，但隨著中國中西部市場逐漸成熟，公司欲分步驟分階段開拓中西部市場，在選擇河南省區經理和湖北省區經理的過程中，營銷總監麵臨著多種選擇；是選擇空降兵哪？還是選擇內部提拔哪？是側重業務性人才哪？還是側重管理性人才哪？是看重活力與激情哪？還是看重決策力與執行力哪？經過思考，營銷總監與人力資源部經理與銷售部經理反複交換了意見，係統研究了近兩年來在老市場區域內，各位經理的業績、隊伍成長、內部管理與客戶維護等諸多因素，最後選拔出了兩位經得起業績與管理檢驗的年輕經理，這兩位新人雖然年齡偏輕，但經過了近兩年的業績檢驗，在眾多候選者中，他倆的業績增幅雖然不是最大最快，但增長的連續性與穩定性較強，他倆所帶的團隊穩定性與成長性也最好。新經理上任一年，的確不負眾望，他倆在做業績與帶隊伍兩個方麵，均創造了較為優異的業績與成果。這為企業持續的開發新市場新區域，積累了一定的經驗。