通過了解產品用途，改善產品在社會、功能及情感等方麵的作用，以及提高產品功效，該公司的奶昔產品就能在真正的競爭中——對手不僅是其他連鎖店的奶昔，而且還包括香蕉、無聊情緒和硬麵包圈等，贏得市場份額。這將擴大產品品類，並由此得出一個重要結論，即按產品用途劃分的市場通常遠遠大於按產品品類劃分的市場。銷售人員若是思想僵化，在市場規模與產品品類之間劃等號，就無法從顧客的角度出發，看清自己的競爭對手究竟是誰。
再看以下的例證。eBay網站不是針對“拍賣迷”設計的，創建這一網站是為了幫助人們出售自己的個人物品。建立Google網站的目的是為了查找信息，而不是為了“搜索一族”服務。寶潔公司開發出大獲成功的“速易潔”（Swiffer）除塵工具，得益於公司對地板清潔工作的研究分析，而不是對地板清潔者進行的人群特征和消費者心理調查。
根據用途拓展品類
公司設計出創新產品，並將品牌定位於目前尚無理想產品可供的用途上，就能開拓出新的成長型市場。實際上，以往根據產品品類對市場進行細分、以此計算市場規模的公司通常會發現，若改為按產品用途細分市場，公司的市場會比原先想象的大得多（而就某一用途而言，公司現有的產品份額就顯得小多了）。對於目光敏銳、渴望增長的公司，這可是個好消息。
索尼公司創始人盛田昭夫采用顛覆性創新方法，關鍵就在於弄清並抓住產品的用途。盛田昭夫從不進行傳統的市場研究。他和他的同事們將大量時間用於觀察人們試圖處理生活中的哪些事務，然後思考能否通過索尼公司的電子產品小型化技術幫助人們更好、更便捷、更省錢地完成這些工作。盛田昭夫倘若在推出隨身聽之前隻研究磁帶播放機的銷售趨勢，那麼他就會對隨身聽的市場規模做出錯誤的判斷。因此，所有營銷人員都應該行動起來：關掉電腦，走出辦公室，進行實地觀察。
再來看看Church&Dwight日用品公司如何運用這一戰略來擴大它的小蘇打產品的業務。從19世紀60年代起，該公司就開始生產“阿姆與哈默”牌小蘇打。公司的市場研究總監巴裏·戈德布拉特告訴我們，20世紀60年代末期，公司管理層開始運用觀察法，對顧客使用阿姆與哈默牌小蘇打的各種不同方法進行研究。公司發現，一些消費者將該產品加入洗衣粉中，另一些人則將它摻在牙膏裏，有的人把它撒在地毯上，還有些人打開盒子將它放在冰箱裏。雖然阿姆與哈默牌小蘇打在清潔、除異味等方麵有諸多功效，但大多數顧客隻知其一。一件產品能有這麼多的用途，可是它就是沒有給顧客提供他們需要的使用指南。
如今，Church&Dwight公司推出了針對不同用途的係列產品，從而使小蘇打的產品品類得到了極大的發展。這些用途包括：
口腔清新爽潔：阿姆與哈默牌全效牙膏
冰箱除臭：阿姆與哈默牌冰箱冷櫃用小蘇打
腋下清新爽潔：阿姆與哈默牌超強除異味劑
地毯清潔除臭：阿姆與哈默牌免吸塵器地毯除臭劑
貓舍除臭：阿姆與哈默牌超級貓舍除臭劑
衣物清香：阿姆與哈默牌洗衣粉
老包裝的小蘇打業務如今在阿姆與哈默牌係列產品收入中所占比例已不到10%。Church&Dwight公司的股價上漲速度幾乎等於其最強勁的競爭對手寶潔公司、聯合利華公司和高露潔-棕欖公司股價平均增長率的4倍。雖然阿姆與哈默這個品牌對每一類產品增長的推動作用是勿庸置疑的，但這種神速發展的關鍵還在於，公司推出了一係列針對不同用途的產品，並借助信息溝通策略使顧客在需要做某件事時能夠意識到，某個產品完全可以成為自己的好幫手。