可是一段時間後，叫小王的那個小夥子漲了薪水，而叫小李的那個小夥子卻沒有漲。小李很不滿意老板的不公正待遇，終於，有一天他到老板那兒發起了牢騷。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心裏想怎樣向他解釋清楚他和小李之間的差別。
“小李，”老板說，“你現在到集市上去一下，看看今天早上有什麼賣的。”
小李很快從集市上回來向老板彙報說，集市上隻有一個農民拉了一車土豆在賣。
“有多少？”老板問。
小李趕快又跑到集市上，然後回來告訴老板一共40袋土豆。
“價格是多少？”
小李又第三次跑到集市上問了價格。
“好吧，”老板對他說，“現在請你坐到這把椅子上，一句話也不要說，看看別人怎麼做事。”老板又像第一次要求小李一樣要求小王，小王很快就從集市上回來了，向老板彙報說到現在為止隻有一個農民在賣土豆，一共40袋，價格是多少，土豆質量還不錯，他帶回來了一個讓老板看看。這個農民一個鍾頭以後還會帶來幾箱西紅柿，據他看價格很公道。昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經不多了。他想這麼便宜的西紅柿老板肯定會要進貨，所以他不僅帶回了一個西紅柿樣品，而且把那個農民也帶來了，他現在正在外麵等回話呢。
此時老板轉向了小李，說：“現在你肯定知道為什麼小王的薪水比你高了吧？”
一個做事高效的人總是帶著思考去工作，他們會主動地去發現問題，解決問題，而不會被動地等待。有一個類似的故事：
一天，一個製造工廠的首席執行官決定到基層查看。在他四處走動的時候，碰上了一個名叫特德的設備操作員，很明顯特德正無事可做。他便問特德怎麼回事，這個員工解釋說，他正在等一個技術員來校準設備。並且特德還不失時機地向首席執行官抱怨自己已經等技術員很長時間了，電話打了好幾次，可還不見人來。
首席執行官問：“特德，這台設備你用了多長時間了？”
特德回答說：“大概有20年了。”
首席執行官繼續說：“特德，也就是說，你用了20年你還不知道如何校準這台設備？這很難讓人相信。因為我知道你可是我們最好的機械師。”
“哦，先生，”特德自豪地回答，“我閉上眼睛都能校準這個設備。但你知道，校準設備不是我的工作。我的工作描述上說了，期望我使用這台設備，並將校準方麵的問題報告給技術員，但不必修理設備。”
首席執行官忍住自己的沮喪，邀請這位設備操作員到辦公室，並拿出一份工作描述。“我要告訴你，”首席執行官說，“我將為你寫一份更有意義的全新的工作描述。”首席執行官邊說邊將那份工作描述撕掉了，並很快在一張新表上寫了點什麼東西，遞給了特德。
新的工作描述就一句話：“用你的腦子。”
即使是作為一名最為普通的員工，我們所扮演的角色也不隻是一名被管理者。彼得·德魯克認為，任何一名高效的工作人員都應該是一名管理者，都應該學會自我管理，並找出自己的績效和企業貢獻之間的聯係，以便為企業貢獻智慧和力量的時候發揮出更大的作用。隻有先通過學習成為一名能夠自我管理的員工，然後才能成為一名管理者。
所以，在我們的工作當中，不能被動地等待，不能像特德那樣等著老板告訴自己要怎麼做。我們應該動用腦子，全麵檢查自己的工作，不要局限於職位描述的地方。工作中有了問題，要知道主動地拿出具體的解決方案，去管理者那裏尋求幫助，與他們進行溝通，獲得他們的認同，改進工作的方法和技巧，進行更加高效的自我管理。
人和人之間最大的差別是思維能力與方法的差別，是做事用心程度的差別。
很多事情並沒有固定的程序模式，大部分場合我們隻有一個抽象的目標指導。在什麼時間該做什麼事，該如何去做都是需要個人判斷的。善於思考的人做事往往能把握事情的脈絡，把事情簡單化，並且做得很周到。
我們做事情是按照我們對事情的理解去做的，因此如何理解所要做的事情很關鍵。所以我們工作的過程應該帶著思考，能夠從小方麵看到大方麵，從點看到麵，從表麵看到本質。高效人士做事不僅隻做到手勤，腦勤也是很重要的。
勤於思考，積極創新