可是，為什麼不先熟悉一下路況（盡管員工還是鋪路石，但卻不是過去的鋪路石了）？
過去隻求填飽肚子，現在還要吃好，吃出健康；過去講錢，現在還講關心尊重，還講培訓、充電，不斷提高和增加自己的專業技能；他們變得挑剔，是因為如果今天這個老板看不順眼，明天就得重新去找工；
他們希望老板能教他們怎麼更好地擊球，贏更多的球，教他們協同作戰，把敵人打個落花流水，讓他們少走彎路；卻不希望老板隻顧著自己揮棒、擊球、奔跑；
他們對公司裏並購、裁員、大規模結構調整已經習以為常；所以他們更關心自己需要去應對的到底是什麼情況；
他們需要對公司有認同感，希望自己完全溶入公司，相信自己正在為老板作出貢獻；所以他們希望得到老板的認可。
如果老板不熟悉這些已經變得曲裏拐彎的路況，翻車，簡直太平常了！
一個老板如果滿足不了員工的上述要求，就留不住優秀的人才。事情就像有路就會有車一樣簡單：好的人才總有好的去處，總能找到更好的老板。
“要麼聽我的，要麼你走人”，現在或者將來肯定需要改成：“要麼聽我的，要麼我走人”。
如果你一直把頭埋在沙堆裏，那就等著別人來踢你的屁股吧！
提者褲子找廁所，臨時抓瞎
雜貨鋪老板可以獨行其事，想怎麼做就怎麼做，因為門市、采購、倉管、收銀等等全是他一個，不必找人商量溝通，一個人說了算，也是理所當然的。
可是，在一家初具規模，有著一定的組織管理製度，部門設置比較齊全，所從事的業務又較複雜的公司裏，老板仍然秉承過去那套獨行其事的決策風格是很難行得通的。
公司大了，部門多了，幫手多了，事情也就變得複雜多了（人群越是密集，組織越是複的地方，困難就越多、事情就越複雜），如果當老板的不能在作決策之前，事先打打預防針，多與手下溝通協商，做好解釋說服工作，把所有事先能夠設想到的問題一一消化，或者拿出應對的預案……而是關起門來自行決策，那麼即使是再簡便易行的方案，也時常會遭遇到意想不到的阻力和困擾，而在實施當中陷入僵局。
在通常情況下，這重重阻力和困擾大都不是出在什麼高深的技術層麵上，而是出在組織不適應和人事掣肘方麵。對一個習慣於將每一個微觀問題都放在較宏觀、較長遠的背景之下加以通盤考慮或深謀遠慮的老板來說，這些問題通常都是不難解決的，而對那些一一得一、就事論事、眼光短淺，等屎擠屁股眼兒了才提著褲了滿世界找廁所的老板來說，隻能臨時抓瞎！
也許道理並不難懂，但很多老板總是在事到臨頭時，忘了這茬兒，就算機會抓對了，結果也會好事變壞事，甚至是把有利可圖的人防工程變成了自己掘好的墳墓。
最近，一飛公司的老板匡迪接下了一紙七百六十萬元的合約——協助西部某地政府開發一項名為“南盾”的電力配送計劃。對於匡老板這間規模不算太大的高技術公司來說，的確是一項前景十分誘人的計劃，很可能會因此帶動一批西部開發項目。匡老板準備動員所有一流設備和最優秀的人才，全力以赴。
隻是，因為事先沒能與手下各部門經理和技術骨幹預先通氣，取得共識，匡老板不得不擔心他們能否全力配合，尤其棘手的就是人員調配的問題：
到底是從三個技術部門中選一個，還是從各部門抽調人員組成一個特別工作小組呢？各部門臨時抽調出來的人員會不會全力支持、協助、配合其他部門人員的工作？這個遠程作戰的小分隊到底該由誰來領導才合適？如果他們都不肯接手這個項目負這處責任怎麼辦？
這些問題匡老板已經翻來覆去想過多少回了，心思依然沒底，可工程工期非常緊，已經到了刻不容緩必須拿定主意的時候了。
盡管一飛公司可以從這筆交易中獲利約六十萬元，而且合約規定，隻要一飛能在質量前提下降低成本，還可以從所節省下來的費用中提取三成作為獎勵。但同時也規定，超出預算部分的成本由一飛自行承擔，而且一旦出現延誤工期，或產品不合規格，則應支付違約賠償。
這家公司的創業曆史不長，內部組織采用的是傳統的直線管理方式，這項計劃涉及公司三個核心技術部門的研發領域，以及一個負責製造、裝配和檢驗產品的製造部門。自從接獲老板的項目計劃傳真以後，這三個互不統屬的部門就已按照老板的技術拆解方案，開始分頭在各自研發領域內實施相關技術課題的攻關工作。雖然前期研發任務已經分派下去，但是匡老板心裏很清楚，這個項目是個係統性極強的工程，不是一個可以簡單拆解、然後再加以組裝就可以完成的，它必須要有一個技術專家居中調度，對各部門技術進行綜合、集成才行，而且這個人不僅要有技術而且還要善於組織領導。
匡老板首先想到的最佳人選就是江工。在他眼裏，江工不僅是公司元老，而且還是係統工程技術領域的專家。以他的資曆、地位和所受到的尊敬，居中協調其他技術部門應該沒有多大的困難，因此讓他來負責整個“南盾”計劃應該是再合適不過的了。