可是，沒想到江工聽說這件事情以後竟然在他麵前大搖其頭：“我不想一個人負責整個計劃的推行，你要我和其他人合作，可我又實在沒這個能力和權力組織管理——”
沒等江工說完，匡迪就連忙打岔說：“我可以讓你全權負責呀！”
江工還是很為難：“可是，先不說我得花多少時間和精力來努力討好各個部門，就說到末了吧，還不是吃力不討好，出現任何錯誤還不是我一個人的不是？記得嗎？上次我們就是這麼幹的——選一個項目經理負責協調整個計劃，結果在最後的安裝調試中，產品規格與合同要求不吻合，好在勉強能用。客戶才沒較真追究賠償責任。這一次是和政府打交道，恐怕沒這麼幸運。”
江工提到的上一次的項目執行人就是徐工，匡迪也曾考慮過繼續讓他來領導這一新項目，可是吃過一塹的徐工再也不肯再做冤大頭了，說什麼他也不願意調離本職部門，而且他覺得這個項目周期比較長，技術整合更複雜，應該找一個經驗豐富的人來主持才是，當然江工是最理想的人選。
江工接著又說：“徐工上次在各部門的協調工作方麵做得不太好，並不是你那時賦予他的權力不夠大，而是誰也不喜歡替二老板做事。再說了，公司裏的每個部門都有自己的獨立研發領域和利潤指標，部門經理們哪個不想出成績？哪個不是首先為自己的部門打算？哪個願意讓自己的屬下放下手頭的工作配合其它部門工作？況且這個項目要花上九個月的時間，對各部門來說是很不合算。”
“的確，上回的事情確實給了我們不少經驗、教訓。”匡迪話鋒一轉，“歸根結蒂，是因為徐工比你年輕，經驗不如你老到。而不是像你輕率斷言的那樣，不能僅憑一件事情就認定我們現在的直線式部門目標管理方式行不通，這是世界上絕大多數科技企業的通行組織管理方式。就像軍隊一樣，承平時期陸、海、空軍必須要有各自的管製係統，總不能因為戰爭要求三軍一體合成作戰，就在平時打破三軍建製搞混成吧？”
江工一拍大腿若有所悟地接口說道：“是啊，我們為什麼不能抽調人馬按照特種混成部隊的建製方法，成立一個混成項目部呢？你完全可以將公司裏的所有技術人員全部作為這個部門的預編人員，在沒有大項目的時候，這些人員可以各自歸建到各個研發部門，一有大項目，就可以順理成章地把他們調配到項目部建製，按貢獻比例充抵各部門的利潤指標，大家不就沒有意見了？”
匡老板很不以為然地說道：“我們哪有那麼多合成項目好接？就算你的這種屋上架屋的方法好使，眼下我們哪還有這份閑心來做這項工作？還是說說眼下的這個項目吧——眼下這個工程需要三個技術部門全力協助以及技術支援，其他部門，尤其是采購和資料處理，也得參與其事。你，就是我心目中的最佳人選！舍你不作他人想。”
江工心想：你早就該吸取上次的教訓，動手組建項目部了，現在抓瞎了不是？真是不聽老人言，下次還得抓瞎！但是這話隻能放在心裏說，不然他又該說我不著調了。沉思了片刻，江工隻好又提出一個新想法：
“那麼，何不讓我這個部門來負責整個‘南盾’計劃？反正我們這個部分在這個項目中也要承擔大部分的技術工作。有了這個底子，即使抽調一些其他部門人員充實進來，我也好管理了不是？”
這可是一個必須慎重考慮這個問題，匡迪心裏一跳。過了一會兒，他說：
“由一個部門來領導其他部門，你認為大家是不是會很尷尬？同時，我不得不考慮到，讓某一部門在其正常工作之外，再擔當起協調其他部門工作的任務，好像不妥當吧？我可不希望因此而把正常的組織管理秩序給攪亂了！”
左也不是，右也不是，江工的提議幾乎全被老板否決了，這讓江工很不高興。所以，江工隻好婉言告退，並請老板深思。
現在，匡迪感到自己的頭比任何時候都大。“我是不是真的應該考慮江工的建議，通盤考慮人員配調問題呢？”他暗自思忖，“或者我最重要的工作隻是找到一個適當的負責人，讓他自己去規劃安排其它的細節？”
“南盾”計劃的確十分誘人，技術可行，有利可圖，匡迪決定接受這項計劃的確是一個明智的抉擇，可他沒想到執行起來會遇到這麼多的問題。而且完成這個項目的期限——九個月——委實很緊，而且公司必須冒違約賠償的風險。同時，還很可能會犧牲其他業務，或者把公司原有的組織結構擾亂。
在這兒，匡迪犯了兩個相不嚴重的錯誤：
一是，他在決策拿下這個項目之前，應該事先召集所有的經理一起討論，跟各部門深入溝通一下，多聽聽大家的建議，設法讓他們接受必要的組織調整。至少也該和心目中的項目經理人選——江工事先達成某種默契，慎重考慮各種因素，及早拿出可行預案，以免陷入目前進退兩難的僵局。可令人驚訝的是，他居然沒有事先看出這個計劃必然會遭到阻礙。