許多跨國公司認為中國經理有較強的分析能力，能迅速接受和掌握新的技術，但卻對不同文化背景的跨國公司的運作方式和經營理念知之甚少。同時，跨國公司也意識到駐外經理人員迫切需要加強對所在國及其他國家文化的了解。很多跨國公司紛紛成立人才培訓中心，培養能應對各種文化衝突的人才。美國著名管理學家卡斯特論垮文化培訓的主要內容：
業高層領導認清市場，根據特定市場文化的特點調整企業的經營策略，減少企業失敗的可能性。跨國公司在進行跨文化培訓時有兩種基本作法：一是通過公司內部的培訓部門及培訓人員進行培訓；二是利用外部培訓機構，如大學、科研機構、谘詢公司等。跨國公司對於培訓的選擇有兩點值得注意。一是被培訓者在培訓過程中是否有機會充分接觸到其他的文化並與之進行溝通和互動。這是因為，文化對人的行為的影響通常是一種隱含性假設，隻有在文化衝突比較中才能真正理解和感受這些假設。抽象的概念講解對了解另一種文化是遠遠不夠的。二是培訓人員的素質非常關鍵。培訓人員除了有教育學、心理學方麵的專業知識和技能外，還必須要了解被培訓者及作為培訓內容的文化特點，才能有效地向被培訓人員傳授別國的文化價值觀。
4.企業重組及購並中的文化整合
日本戰略學家伊丹敬之認為：“企業的情報資源稱為看不見的資產”，這裏的“情報資源”包括顧客的信用、商標知名度、流通渠道的支配辦法、工人們的工作熱情、經營方式等等，這種企業最重要的資源其實便是企業文化，它是一種需要一定時間才能創造出來的經營資源。
在收購中要注重收購方與被收購方本身企業文化的融合。由於企業文化創造的寶貴，要將兩家公司文化中的優點進行互補、缺點相互消除，這樣才能使兩家公司都煥發出新的價值。
收購後的整合，就像人體器官的移植，搞不好會出現排異現象。怎樣使收購不引起組織上的抵製和排斥，而取得文化上的協同和整合呢？美國蘋果公司前總裁斯考利（John Scully）曾有一個貼切的比喻：“我們當從‘遺傳變化’此一觀念著手：人體中的細胞不斷地在成長和分裂，細胞中的基因密碼卻一直存在，而且密碼在不同的器官中會傳遞不同的訊息。基因密碼的功能在‘遺傳’，正如文化的作用在於給於‘傳統’以認同和價值。這就是‘遺傳變化’的本意，基因密碼是恒久存在的，但細胞卻是生生不息，天天都在變化，這樣就成了一種‘向前發展’的模式。”
——摘自美國《哈佛商業評論》雜誌從中我們可以得到啟發的是：要融合兩個可能有排斥的組織文化，可解剖出文化中的“基因”，對優秀的進行交合，而對平庸和低下的則進行摒除，這樣便催生出一個整合的勃勃朝氣的企業新文化。
購並一家公司後，不管派駐多少人員，或授權程度如何，把公司的經營文化融入目標公司是非常必要的。但是此須慢慢進行，透過雙方高級主管的會議、人事福利製度的融入、雙方中級幹部共同參與同一培訓，或者雙方人事互調在很多方式，均可以達到企業文化融入的目標。不管采取何種方式，必須明確企業文化的整合是針對員工的，必須與目標公司人員進行互動的溝通。
首先應該讓員工知道公司股權的變化，目前誰負責經營職責，未來經濟方向如何發展。最後也澄清一般員工的一些疑慮，例如：①哪些員工將被解雇？
②哪些營運單位的工作地點將遷移？
③工資福利是否將變化？
④原來的員工分紅及其他過去對員工的承諾是否繼續有效？此種與員工溝通，必須注意，員工對於過於含糊的聲明及過於吹噓的未來美景不會感興趣，其所關心的，應是必須接收將影響其部門及本身工作的程度。
總之，在進行溝通時，企業應充分考慮目標公司員工的下列問題：①這些員工為了什麼而在這公司工作？為了錢？還是有其他因素使員工產生忠誠性？
②哪些人員是公司營運績效的主要貢獻者？
③人員間有何派係，及其衝突性如何？事實上，要發揮相互整合效果，一定要對其內部人員的特性有相當的了解，並取得他們的認同。對於確定可用之才，應賦予比以前更重的職責，並期予與母公司建立更密切的整合關係。
總之，購並後工作重點之一即在於加強溝通，穩住人力資源，去除雙方企業文化差異的障礙，尤其是跨地域及跨國購並裏的文化障礙，更是有待消除，以迅速有效地獲得購並前所期待的綜合效果和充分發揮。