心理啟示
日常生活中，我們往往認為，凡事有報酬才去幹，報酬越多越賣力，其實不然。心理學家解釋說，進行一項愉快的活動(即內感報酬)時，如果提供外部的物質獎勵(外加報酬)，反而會降低活動的吸引力，其原因就是動機的兩重性。
激發、維持人們從事某種活動的動機，既有外在動機，也有內在動機。外在動機是為了獲得某種獎勵而產生的動機。如果沒有獎勵，動機就會減弱、消失。內在動機則是由個體的內部需要引起的動機。一般來說，由內在動機支配下的行為更有持久性。所以，適度的獎賞有利於鞏固個體的內在動機，但過多的獎賞卻可能降低個體的興趣，削弱內在動機。
我們經常可以看到做母親的為了使孩子聽話，或者是為了獎勵孩子做了某事就會給孩子許諾一些物質獎勵。
心理實驗
一位心理學家做了這樣一個實驗：他挑出一些喜歡繪畫的孩子並分成兩組，一組許諾“畫的好就獎賞”；而另一組隻告知“想看看你們的畫”。兩個組的孩子都高興地繪畫。前組的孩子們得到了獎品，而後組的孩子們隻得到了讚語。可是三個星期之後，前組的孩子大多不情願主動繪畫，興趣明顯地降低；後組的孩子們卻一如既往地積極地繪畫。而且這個實驗曾反複進行過，都得到了證實。
心理啟示
用物質作為行為的引誘，會出現兩個極大的弊端：一是容易使行為降低到隻以獲得獎賞為目的，客觀上阻礙了行為的養成；二是靠獎賞激發起來的行為，必須靠逐步升級的獎賞才能維持與發展，否則其積極性或興趣就會大打折扣，使得事與願違。
當然，良好的行為與某一項成績的取得，應該得到及時的肯定和鼓勵。任何人在工作過程中，都希望自己的勞動成果能夠得到領導者的認可和獎勵，不隻是孩子有這種要求。如果應該得到獎勵而沒有給予獎勵，就會挫傷他的積極性。得到了獎勵後，就能最大限度地煥發人的主觀能動性，提高工作效率。因此對員工純粹的物質獎勵，領導者必須充分應用精神獎勵等其他方麵的獎勵方法，才能鞏固獎勵的成果。如授予榮譽稱號、提拔擔任更重要的工作、給機會深造等。
有什麼樣的領導就有什麼樣的公司文化，一個企業能否做大做強重要的是看他有一位什麼樣的企業家。
心理實驗
1947年美國密西根大學社會研究所開展了對企業領導狀態的實驗，即密西根實驗。他們研究發現如果把高生產率部門的領導者調到低生產率部門去，那麼勞動生產率就會提高。因此，他們認為：高生產率部門與低生產率部門勞動者的士氣本質上沒有什麼不同；領導者如果以勞動者為中心處理問題，則生產率高，如果單純以工作為中心處理問題，則生產率就低；領導者如果接觸部下的時間多，則生產率就會提高；領導者更多地采取民主方式處理問題，則生產率高，獨裁則導致生產率降低。
實驗啟示實驗從一定程度上說明了生產效率與領導者的態度、工作方式、工作時間分配有著密切的關係，也就是說領導者與被領導者之間的關係是影響效率的重要因素。
按照管理學的邏輯來說，合適的或優秀的領導行為是企業取得優良績效的關鍵。比如說海爾集團張瑞敏曾提到他作為一個企業領導者的經驗：他是站在被領導者的角度建立起了一套有益於企業發展同時也有益於員工發展的公司價值文化體係和行為準則。
恐怕多數人都認為工作的主要目的就是為了賺取工資，但事實是有時候一筆可觀的薪酬未必就能拴住員工的心。這是為什麼呢？
心理實驗
2002年，Schrauben和Stinglhamber兩位學者做了這樣一個研究，即研究職員對於薪酬的滿意度與他們離開公司意願之間的關係。為此，他們詢問了221個不同行業、不同公司的職員，其中有70%是工程師。研究表明，這些職員是否願意繼續留在現在的工作崗位並不取決於他對薪酬的滿意度，關鍵在於領導是否重視自己。
心理啟示
由上述實驗可知，一個職員是選擇辭職，還是選擇繼續留在現在的工作崗位上，起關鍵作用的並不是工作的薪酬，而是領導是否對自己比較器重。但是上述實驗中的實驗對象主要是工程師，這樣的結果也就在意料之中，因為相對於其他小職員而言，工程師畢竟屬於特權階層，有些高要求也未嚐不可。
現在社會，處於技術創新決定經濟繁榮的時代背景下，一個企業或者公司的實力增強都需要領導者與員工之間保持高度的信任感，而這種信任感不是靠一筆動人的薪酬就可以解決問題的。