■程浩
雷終於在下載市場之外，走進了一個全新的領域——用共享經濟的方法來做CDN市場（即內容分發網絡）。任何成功都是站在無數次失敗的肩膀之上的，我想先聊聊迅雷曆史上錯失的機遇。
2002年底，我從百度出來和杜克的同學鄒勝龍一起創辦了迅雷，第一年做的是分布式郵箱，後來轉型到迅雷。從2003~2006年，我們還是非常聚焦，隻有這一個產品線，到2007年的時候，從數據上看迅雷在客戶端軟件裏用戶規模已經僅次於QQ了。之後迅雷在戰略走向上做了很多嚐試，今天回頭來看，其中有些機會的錯失比較可惜。
錯過的風口
第一個是瀏覽器。迅雷做瀏覽器在業界還是比較早的，當時市場上已經有一些第三方瀏覽器，例如Maxthon，但用戶群還很小，360也隻是才開始做。雖然瀏覽器能帶來很多搜索收入，這個商業模式在當時已經比較明確。但迅雷要做瀏覽器，首要目的並不是搜索收入，我們一個最主要的考量是瀏覽器會成為下載的入口，入口如果被第三方把握住了，我們的核心業務會受到很大壓力。因此，我們啟動了瀏覽器項目。
很遺憾的是，最後產品沒有發布。原因是我們自己認為做得還不夠好，再加上和360的一些關係，最後就沒有推廣。後來，當我們把瀏覽器的戰略與商業利益看得更清楚時，也再次進行過討論，是否要重啟這個項目。可惜時機已過，再殺入紅海已經不是一個明智的做法了，這是我們錯失的第一個比較大的機會。
第二個機會是流媒體。土豆剛發布的時候，市場出現了明顯的一個趨勢，視頻消費正在從下載到流媒體轉變。我們專門組織了一個戰略會議，二十來個中高層拉去東莞封閉了兩天，最後決定啟動迅雷看看。迅雷看看發布之後兩年，是視頻領域野蠻成長的階段，每周的數據都有可喜變化。但是當視頻這個領域逐步成熟時，視頻業務的實質和核心競爭力變成了媒體、內容和銷售，這和迅雷的技術基因有很大不同。當一個業務的實質脫離了公司的核心競爭力，結果也就基本注定了，就像騰訊的基因是社交，如果做搜索，結果是可想而知的。
當然即使是脫離了我們的優勢範圍，我們其實還是有機會的。我曾經多次反思和推演，如果能夠從頭再來，我們更明智的做法應該是捕捉到這個趨勢之後，對迅雷看看進行分拆，從全國找優秀的CEO，獨立融資，並且管理層持股，再做一個創業項目。以迅雷的流量和技術做支持，這是完全有機會的。
第三個是手機的應用商店，這是錯過的最大的、也是最可惜的機會。因為迅雷在手機上天生就應該是應用商店。2010~2011年時，安卓剛興起，雖然也有91助手、豌豆莢等安卓市場，但規模還都不大，我們也做了自己的應用商店。但坦率地講，我們當時對應用市場這個機遇沒有看得太清晰，基本上就是抱著試一試的心態，既沒有投入優勢資源，也沒有從全公司角度給予充分重視。所以當我們覺得體驗還不夠好，又碰到一些用戶投訴的時候，再加上我們當時主營業務有一些壓力，基本上就把這個項目擱淺了。一年以後，當我們看得更清楚時，我們投入重兵重新啟動這個項目，但當時已經是紅海了，360手機助手已經很大了，百度和騰訊也都開始重點投入。機會窗口一旦失去就再也沒有了，我們試了半年最後放棄。