■李玉傑
我們經常談論商業模式，但到底什麼是商業模式？對於服裝行業而言，事實上就是回答一個問題——你是如何滿足顧客需求的？
美邦的經營模式可以概括為“虛擬經營+代言”，即便“生活體驗館+美邦App”提出已經2年了，但顯然未成為主流。美邦是如何滿足顧客需求的？答：設計產品、外包加工，在以代理商為主的店鋪中銷售，不斷推出形象代言人，並冠名綜藝節目以提升品牌關注度。
現在我們打算把“在以代理商為主的店鋪中銷售”替換為“在體驗店中以App網購的方式銷售”。但這樣你真的覺得就是轉型了？就可以突破連續三年虧損的困境了？我預言美邦看似高大上的“O2O轉型”一定會碰壁。
原因很簡單，首先，這個所謂突破並算不上真正的突破，產品中心化模式依然是美邦的一貫模式。其次，當我們談及“滿足顧客需求”時，意味著我們要先“了解顧客需求”，“生活體驗館+美邦App”真的是美邦顧客的需求或者潛在需求嗎？美邦顯然並不知道自己的顧客需要什麼。
傳統服裝行業發展到今日，可以說99％以上企業的戰略與美邦一樣，都是“產品中心化”，突出表現就是企業以產品為核心。所有戰略優勢都基於產品以及其背後的產品專家，部門和小組圍繞產品而設立，創造新品或賣出現有產品的能力，決定了員工獲得獎勵的多寡。從長遠看，企業應注重強化產品係列，並不斷找到新的擴張途徑，品牌被認為比顧客具有更大的價值。
美邦連續三年的虧損，就已經在告訴他們，戰略已經落後於時代了。環境永遠都處於變化中，如果你們的意識和戰略不隨之改變，被淘汰是必然的，不論你體積有多大，想想諾基亞。事實上，公司內部層出不窮的問題，以及外部呼嘯翻滾的危機都是表象，隻是企業落後戰略的必然結果。如果我們在一頭紮進問題的漩渦之前，沒有解決根本的方向問題，那麼隻會被泥沙卷裹著沉入海底。
我們應該如何走出困境呢？顧客中心化。顧客中心化是一種戰略，是將產品和服務的研發及交付，與一部分選中客戶的當前及未來需求相結合，從而使這部分客戶對公司的長期經濟價值最大化。從根本上理解，並非所有顧客都是一樣的，要致力於找出那些最重要的顧客，並甘願投入大量資源。不僅要了解這部分客戶想要什麼，還要交付他們想要的東西，從而創造一個穩定的、有利可圖的、利潤大於以往的未來。
另一個重要的問題：O2O是否將成為中國傳統服裝企業突破困境的良方？答：不是。還是以美邦為例，未來通過不斷試錯，體驗店的數量將不會再盲目增長，邦購網和App終將被發現是“雞肋”，第三方電子平台（天貓、京東）終究繞不過去。移動電商看似是突破口，但增長幅度依然低於平均水平。如果美邦脫離戰略層麵的提升，而一味進行所謂的“O2O轉型”，最終的結果與不轉型沒有太大區別。
不知美邦的所有者是否會真的在內心喊出“我拿什麼拯救你？我的美邦”，但它真的需要被拯救了。即便現在自營店特別是ME&CITY有逆勢增長的表現，但對於美邦而言，比例實在太小了。如果O2O轉型最終成為美邦的第二個奇跡，那我隻能說，命運之神真的很眷顧。
歸根結底，隻有解決“滿足顧客需求和潛在需求”這個根本問題，才是傳統服裝企業脫胎換骨進而破局的唯一出路。沒有“顧客中心化”意識和戰略實施的服裝企業將在隨後的競爭中被打敗。確切地說，不是被打敗，而是被“邊緣化”。