■張書樂
舊顧客在長大後遠離，年輕顧客心有旁騖，美邦的產品和品牌越來越沒有吸引力了。在2014年，因為庫存重新上升至3142.5萬件，美邦被迫關閉了近800家門店。
今年7月，美邦發布定增募資預案，擬募集90億元，做一個全渠道平台，將O2O進行到底。這已是美邦的第三次“投醫O2O”了。傳統的老問題，新方法能解決嗎？
先天基因帶來庫存問題從1990年代末到2010年左右，中國的服裝行業經曆了飛速的發展，有些年份美邦的淨利潤增長達到了600％。但從2010年開始，一切都變了，美邦的存貨規模從當年年初的9億元猛然增長到年底的25.48億元。
這一切最直接的表現，就是庫存。庫存產生的原因，無非是生產多了，或者賣少了。生產多了是對於市場的判斷不對，而賣少了則意味著設計的服裝消費者不喜歡，不能滿足消費者的需求。而這兩者都與美邦背後的機製有關。
在創建之初，美邦的模式就和耐克非常像，這種模式在當時有一個流行的名字，叫“輕公司”。於是，虛擬經營成為美邦發展的思路：將成衣生產和銷售兩大環節外包，公司手上僅留下最核心的部分，包括產品設計、品牌推廣和少量的直營店麵。
因為剛開始直營店非常少，擴張和銷售都要依靠加盟商，所以訂貨會成了所有工作的核心。美邦每年開4次訂貨會，開會時間通常在服飾上市前6——8個月。比如現在，美邦就在準備明年春季服裝的訂貨會。訂貨會一般開2——4周，參加的人有加盟商和公司高管。
在訂貨會上，美邦會展示100多名設計師設計出來的服裝款式，然後由加盟商來決定生產哪些款式，以及每個款式和每個型號各生產多少。這意味著服裝的生產計劃和款式設計的權力都掌握在加盟商的手中。
這個模式的好處是風險由加盟商承擔，款式和數量都由經銷商來決定，他們需要拿現金購買自己定下來的服裝。而且根據美邦的要求，加盟商需要簽訂一個3年的協議，每年的提貨量必須有25％的增長幅度。
美邦的服裝是先由加盟商訂貨，然後再生產。理論上，這樣的模式不應該產生庫存。但是，從1990年代末到2010年，市場快速增長，美邦和加盟商已經形成了快速增長的習慣。每年美邦董事會和財務部門都會製定一個增長30％的目標，然後按照這個標準去生產。
在服裝銷量大幅上漲的年份，這樣做看上去沒有任何問題。即使有少量庫存，在巨額的利潤麵前也微不足道。2008年美邦在A股上市，董事長周成建當年躍居中國富豪榜第5位。
隨著市場放緩，美邦冒進的生產計劃就開始出問題了。再加上加盟商出逃，美邦庫存就開始猛增。雖然已經認識到市場可能發生的變化，但企業運作是有慣性的。以前市場每年都有30％以上的增長，人力資源、生產計劃都是按照30％的增長做的。
庫存問題年年解決，年年無效。
可以學ZARA嗎？
美邦已經看到了問題所在，也在進行相應的調整，而調整的方向就是ZARA。
與美邦每年4次訂貨會的模式不同，ZARA這樣的快時尚品牌是少量生產、迅速更新，每兩周會更新一批產品，然後將沒有賣掉的產品迅速打折銷售。中國服裝企業傾向於大量生產，以3個月為周期來更新產品。
ZARA還有一套完整的“買手製”，這些買手大都是時尚業的資深從業人員，他們常年參加各大時裝周，從中了解最新的時尚趨勢和時尚元素，並將這些信息反饋到ZARA的設計部門來指導設計。相比來說，美邦隻是每年派設計師去歐洲、日韓和香港買兩次服裝。