由於布料的生產時間很長，服裝的生產周期通常是60——80天。如果一些服裝出現了熱銷，真的成為了“英雄單品”，這個時候再補貨就來不及了。在下一季的服裝到來之前，門店可能就要麵臨無貨可賣的情況。所以，中國的服裝企業傾向於多生產一些，加盟商也傾向於多拿一些貨，因為實在賣不掉，還可以打折銷售。但是，這兩年的銷售情況比較差，所以整個行業都積壓了大量庫存。
而ZARA在兩周之後就會發來一批新的服裝，不會麵臨斷貨的可能性。按照美邦的理解方式，ZARA這樣的企業就像是每天都在開訂貨會。
美邦的慢，不僅是設計和生產慢，更重要的是信息反饋慢。比如ZARA一個秋季係列，每個款式隻會發三四件襯衫或夾克到一家門店，庫存餘貨非常少，超小號或中號基本不會剩下。如果顧客有需要，門店經理可以申請多發貨。他們還會記錄下顧客的反應，看看他們買了什麼，沒買什麼，以及他們跟銷售員說了什麼。
現在，美邦也開始嚐試每周發一些新品到門店，以及嚐試從提高一些品類（比如鞋）的更新速度開始，逐漸改善供應鏈。
直營與加盟的衝突
美邦的渠道是複合型渠道模式，以“直營店+加盟店”為主，此外還有代理模式，以及專門針對庫存產品的特殊渠道。這種渠道管理無論是在複雜程度上還是在反應周期上，難度都更大，而“複合型渠道模式”也就是造成高庫存的重要原因。
複合型渠道模式所反映出來的是，加盟店、代理商與企業之間沒有形成有利於庫存控製的機製。不算嚴苛的15％——20％的退貨率和換貨率，使得加盟店和代理商並沒有太強烈的庫存控製的動力。中國快時尚服飾行業的普遍數據中，產銷比維持在60％——70％就算是不錯的水平。而ZARA的這個數字則可以持續維持在85％以上，庫存控製能力超過中國本土快時尚企業的20％以上。
為了學得更像，美邦開始不惜以高出加盟店5倍的代價大力推動直營店。在2009年5——6月間，美邦在全國開了3家麵積在5000平方米左右的旗艦店，大大超過了以往大部分2000平方米以下的旗艦店麵積。很快直營店的營收占取了總量的半壁江山，可加盟店和直營店的矛盾也很快呈現。
2011年，在加盟商的庫存成為一個必須正視的問題時，美邦給予了加盟商優惠的補貼。加盟商在指定的十幾天裏可以對貨品進行8折銷售，美邦將給予8％的金額補貼，而這意味著加盟商自己還要付出12％的利潤虧損。但許多加盟商反映，8折根本不夠，不遠處的美邦直營店直接低至5折。
這讓加盟商很受傷，左右互搏之勢也在原本整個服裝行業不景氣的大環境下，變得更加嚴重。而加盟商的怨念，也在左右著美邦的決策。因為加盟商都期盼爆款，所以美邦會選擇每一款服裝多生產一些，以防斷貨。但供應鏈速度擺在那裏，很多預計中的爆款，就這樣成為了更多的庫存。
這恰恰是ZARA極力避免的。任何一家ZARA模仿者都會被告知，在快速供應鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎。而ZARA也是如此做的，即使前景極好的款式，也寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產、大量補貨……
這樣做其實還有一個利好，就是消費者不用擔心自己的服裝“爛大街”，這其實也是90後人群最核心的品味訴求和消費刺激點。可一貫竭澤而漁的中國企業，往往明白這點，卻躲不開短期利益的誘惑。
O2O與App
就在2014年，周成建仍在強調向ZARA學習。但現在看來，他已經換了一位老師。
周成建為美邦找到的新方向是O2O，也就是實體店與電子商務結合。2013年美邦關閉了一些加盟店，增開1000多家直營店。這樣做的目的，一方麵是通過ZARA化來破解過去加盟店與直營店之間的博弈；另一方麵則是為O2O體驗店計劃布局。