■樂言
彙源繼續虧損。基於去年高達1.27億元的虧損，本次報告虧損幾乎毫無懸念，讓外界好奇的是，它到底虧了多少。財報顯示，2015年上半年，彙源營收25.81億元，較去年同期增加31.3％。然而與去年同期2049萬元的盈利相比，今年卻虧損9765萬元。但就在這種情況下，董事長朱新禮依然認為企業下半年將實現盈利。一時間，來自業界對彙源的家族化管理弊端、長期靠補貼盈利、投機動作太多、連續出售旗下公司的議論，更被輿論急劇放大膨脹。
彙源，還能榨出多少新果汁？對於一個擁有23年曆史的企業來說，或許此刻正站在十字路口。
去家族化VS去經理人化
對於朱新禮來說，他似乎很喜歡給自己冠以“農民”或“農民兒子”之類的形容詞。媒體也樂於用“有著一臉農民式淳樸笑容”類的詞彙，來描述這位中國的“果汁大王”。
自稱或被稱為“農民”太頻繁，很容易真的在企業管理中摻雜進小農意識，比如家族化管理。在外界的觀感中，彙源一直是個家族化氛圍濃厚的企業，長期以來，朱新禮的兒子、女兒、胞兄、胞弟、女婿等諸多親屬均在彙源出任要職。朱新禮忙於資本運作，無暇顧及公司治理。忽視了家族式管理的危害。
如果一個公司超過半數的員工和管理層都是老板的同鄉，會產生諸多問題，尤其是對職業經理人來說，這意味著遇到了一個水潑不進的利益陣營。
早前朱新禮對此並不在意，因為他一直在計劃出售彙源，做中國最有錢的農民。在上市後的第二年，他與可口可樂達成協議，計劃以190億港元的價格整體出售彙源。他打了一個如意算盤，如果將彙源果汁賣給可口可樂，自己就可以真正做回“農民”，用這筆資金去開拓上遊產業，而將果汁的生產和複雜的銷售讓給精於此道的可口可樂。
但中國商務部最終為這樁收購畫上了休止符，彙源隻能重新回歸下遊。但之前為了被收購，彙源做出了重大犧牲。早前，一位彙源離職高管曾對於媒體表示，在收購談判期間，可口可樂認為雙方銷售渠道存在嚴重重合。為配合收購方案，彙源銷售渠道的許多業務員紛紛離職。收購意外失敗後又再次倉促招人，這使得整個銷售團隊元氣大傷，至今沒能恢複過來。
之後彙源的業績一直乏善可陳，並多次傳出負債和收購的“緋聞”。
治沉屙須下猛藥，自詡“隻有我自己知道自己的身體哪裏疼、哪裏有病”的朱新禮把變革的第一刀砍在了家族式管理上。當2013年7月，朱新禮卸任彙源總裁一職，新任總裁、前李錦記總經理蘇盈福走入人們視線時，輿論幾乎毫無懷疑地認為，彙源從此走出了家族化企業的舊時代，進入了職業經理人的新階段。
對於這一次職業經理人化的大變革，朱新禮曾斬釘截鐵地表態說：“哪怕彙源被我新招來的人折騰死了，我也認。”也是在這種支持下，蘇盈福很快就展開了“折騰”，方法也很簡單粗暴，召集自己的舊部來摻沙子。
隨後短短2個月時間裏，30多個蘇盈福舊部進入彙源，彙源之前的所有事業部被裁撤……一係列的蘇氏革新，無疑都在和既得利益的原管理層發生衝突。很快，“變法”的結果就見了分曉，2014年5月，朱新禮“複出”，針對彙源營銷架構進行重新調整，這被視為朱新禮對蘇盈福之前諸多“折騰”的一次表態。
8月，蘇盈福黯然辭職走人，蘇氏變革隻堅持了一年零一個月。隨著蘇盈福的離去，朱新禮啟用入職15年的老臣洪莉頂班；同時，彙源果汁還公布了兩項人事變動，江旭辭任執行董事，董事會提名朱新禮的女兒朱聖琴接任。
指揮棒從職業經理人手中，交還給了家族。彙源第一輪變革，就此以老農民式的“護犢子”宣告結束。
內部合夥人的有限創業
對於朱新禮來說，蘇盈福的離職，還帶有調和矛盾與實施新變革的意圖。
2014年5月，伴隨著朱新禮的“複出”，還有一個全新的企劃出台——為了多渠道提高銷量，彙源對銷售體係進行了升級：在經銷商之外，建立自營團隊，開設1000家直銷營業所及招聘萬名直銷員，消費者可以通過微信公眾賬號搜索附近的營業所並訂購彙源產品。這被彙源稱為是“積極借力互聯網營銷體係，充分發揮營業所終端服務功能”的重要舉措。
如果再加上隨後朱新禮推出的“內部事業合夥人製”，彙源踐行的，其實是一種另類的職業經理人製度。2014年12月，彙源在內部經過層層評選和評估後，選出了14名合夥人負責集團核心的品項，並將原來的市場部重新劃分，成立了12個產品項目部和2個產品事業部。這些合夥人既是產品經理，也是合夥人，他們分別承擔了1~20億元不等的銷售目標，要對從瓶標采購、生產、銷售，最終到消費者的每個環節進行層層把控和負責。