彙源的成功，其實是基於長尾市場上，以果汁作為垂直化產品博得了一個相對不錯的市場空白。但這一垂直化市場，並不足以在擴大體量後，提供更有效的支持。其實，彙源自己早已認識到了這個問題，也在不斷深耕細分市場。近年來，其在果汁飲料領域部署了“冰糖葫蘆汁”、“跟果混”、“愛上小時光”、“飛能”、“果蔬5+7”等多個係列，試圖覆蓋兒童、青少年、辦公室白領女性等各個消費群體。
但這種細分，依然是在其果汁垂直市場中，不斷挖掘現有存量。在本就狹窄的垂直領域，再次細分市場，不但犯了“左右互搏”的大忌，也忽略了不斷湧現的新品牌以及地麵鮮榨果汁店的衝擊。
拓展市場能力不足、產能膨脹、銷售短腿、新品迭出卻難以培育市場……雖然問題重重，但依靠政府補貼和企業出售的收益，彙源在2012年和2013年成功掩蓋了虧損。但紙終究包不住火，積壓多年的積疾，最終還是爆發了。
這些虧損所觸及的彙源病根之深，絕非其一句“彙源虧損的部分原因是2014年開始，並在2015年上半年完成對集團在中國茶飲料、咖啡以及其他飲品業務的收購和並表所導致”可以概括和解釋。
其實，彙源已經深深陷入了不知該往何處去的困惑中。
垂直化、平台化和不斷試錯
在許多議論中，往往會提及彙源當年計劃出售之時的一些舉動，並由此論及當下的一係列窘境。其實現在，這些都已不重要了，關鍵是彙源未來的路怎麼走？
朱新禮並非一個地道的農民，因為他接受新事物的速度並不比傳統企業家慢，如嚐試在銷售上加入O2O模式，運用直銷的手法來打破銷售瓶頸，用內部合夥人的方式激活企業活力。
但銷售上的開放、產品線上的保守以及對於創新的淺嚐輒止，幾種情緒的糾結貫穿於朱新禮的變革中。這其實也是傳統飲料企業容易犯的通病，因為創新就有可能動搖固有根基，而固有根基盡管可能效率低下，存在問題，但畢竟是創業之基，也是目前營收的來源。
彙源帶有的行業通病，也需要用更多新的方式予以破解，尤其是在它已經進行的道路上，不要再走回頭路，而是需要更深度地進行試錯。
其一，在垂直化上。彙源以果汁這一垂直化產品撬開市場，在野蠻生長的時代為自己創下了基業。但其近期在產品上的創新，依然太過局限於原有的垂直化市場。在一個相對固定的存量市場中找食，不如嚐試在其他新興市場上進行探索。
近期，多個飲料品牌都從過去自己的垂直化領域，跳躍到諸如椰汁、茶飲等以往開發度不高的產品之中。雖然彙源收購三得利，可以視為從果汁單品向更多品類跨越的一個信號，但目前看來，彙源對未來始終顯得舉棋不定……
當康師傅、統一、可口可樂、農夫等品牌都在強攻彙源的市場之時，彙源需要對垂直化市場進行更多的思考。其二，在平台化上。彙源試圖通過“內部合夥人”的方式，解決過去由“打工皇帝”模式帶來的矛盾，但此種模式之下的放權依然不夠。其實，這種放權上的缺陷，不僅是彙源，也不僅是家族企業，而是整個以金字塔為基本組織形態的傳統企業，在試圖平台化、扁平化過程中，不可避免出現的惰性思維。
反之，平台化其實更接近朱新禮意圖回歸上遊產業的夢想。在此之下，朱新禮專心開拓和控製上遊產業，將自己難以駕馭的下遊產業，放手讓“內部合夥人”鑽研，使之更廣度地參與市場競爭，而非隻是內部之間的銷售業績比拚。
由此一來，朱記家族企業，將最終變成由“內部合夥人”成長而形成的彙源係公司，“內部合夥人”也終將蛻變成彙源係的一方諸侯，而非一個業績頗好的“高級業務員”。這或許更能破解彙源目前的迷局。
其三，在試錯上真正地下猛藥。早前，引入蘇盈福等職業經理人的短暫試錯，終逃不過食言而肥的結局。當下彙源的變革，出招其實頗為頻繁，但無論是垂直化還是合夥人製，或是正在進行的O2O試驗，都有一些虎頭蛇尾的痕跡。這也是傳統企業在適應新形勢時，常犯的錯誤。畢竟，不斷湧現的新模式、新概念太過龐雜，使得企業在試錯中，往往不敢選擇或不想選擇，“小富即安”的小農心態被急劇放大，最終將導致諸多變革的不了了之。
被“土地”束縛的小農意識，或許在大時代下，已經越來越不合時宜了，隻是到底是在一塊現有“土地”上繼續挖掘“畝產”提升，還是去開墾新的“荒地”或“進城務工”，每個選擇，其結果，誰也無法準確預測。