凱德模式的核心是商業項目的運營，其運營收益直接決定了凱德模式的成敗。過去十多年，中國商業地產處於高速發展時期，也是購物中心快速興起的時期。在金融驅動下，依托規模效應，凱德以其超強的整合能力，在購物中心運營方麵取得了不俗的業績。
近年來，購物中心的競爭態勢日漸加劇。來自仲量聯行的數據顯示，今後三年，中國新增購物中心的規模預計將達到4000萬平方米，規模（或體量）之大令人震驚。與購物中心快速增長相對應的，卻是人們消費觀念的改變、生活方式的改變，以及電商的快速發展對購物中心的衝擊。正是這些改變與衝擊，令購物中心的盈利能力大打折扣（很多購物中心關門歇業），也令凱德遇到了發展瓶頸。
首先是發展速度漸緩。就購物中心數量來看，目前凱德在中國進駐了38個城市，擁有64家購物中心。而早在2011年，其購物中心數量便為53家。三年多的時間，新開項目僅11個。今年情況也不容樂觀，計劃開業項目僅為包括武漢凱德廣場1818在內的4個項目。
其次是後勁不足。作為海外進入中國市場的代表，凱德除了輕資產模式以外，其商業運營也一直被視為又一核心競爭力。然而如今購物中心大多受電商衝擊，實體商業間競爭也不斷加劇，以購物中心為產品主線的凱德自然深受其害。在保持過去傳統購物中心運營模式的情況下，凱德的發展的確有所滯後。同時，伴隨著實體商業銷售量的不斷下降以及實體商業項目供應量的大幅度增加，缺乏新意與特色的凱德在經營上壓力不小。
必須思變作為“最熟悉中國市場”的老將，林明彥在任期間將凱德中國從一個小型外資房企，發展成中國房地產市場的標杆企業。其上任本身也已經被行業解讀為嘉德集團對中國業務的繼續放大。2014年9月上任的中國區總裁羅臻毓，也的確沒有辜負林明彥的期望。
今年8月8日，凱德購物星2.0上線，開始發力全國範圍的O2O消費，力求在“互聯網+”時代優化凱德模式。建立在微信、手機站等“輕應用”上的2.0版本，以凱德旗下購物中心為基礎，能夠更大程度地發揮O2O平台的力量。
而羅臻毓做凱德購物星2.0的初衷，是想要整合一個線上線下的平台，一個一站式、互聯互動的平台。他想在所有的時間和空間裏都能黏住客戶，通過不同的方式，在所有的時間裏麵，與客戶有一定的交流。但是，僅僅加上一個O2O產品的翅膀之後就一定能飛起來嗎？顯然不僅僅是這樣，在羅臻毓眼裏，互聯網時代的消費者已經是智慧消費者。隻有把房地產做得更有智慧，才能擁有他們。所以，他的計劃是將硬件軟件都加上互聯網。
在硬件上，讓全產業鏈無縫對接“物”聯網，將感應器、分析器、傳播器等東西都銜接起來後，也就將“智慧”注入到了房子裏。況且，羅臻毓還認為這些東西銜接起來後所帶動的將是整個營業模式的改變。
軟件則主要是指服務上麵。服務網絡的廣度對接是“務”聯網，也就是服務的網絡。管理的需求、預測的需求，通過硬件和軟件，就可以為消費者和住在樓宇裏的人，打造一種比較貼身的服務，或者預知消費者的需要是什麼。
要知道，凱德若真的做到了羅臻毓的全部所想，其將要打造的會是一個三營平台，即營銷平台、運營自檢平台和經營平台。換而言之，是要從橫向、縱向的內部數據上形成價值鏈條上的三大支撐。
況且，羅臻毓顯然是一個很懂得借力的人。與家裝垂直電商齊家網的結盟就是一個很好的例子。再加上凱德集團旗下雅詩閣也在中國大力發展，不僅以5億多元人民幣投資途家網，與途家網成立合資公司，在“阿裏旅行·去啊”開設行業首家官方旗艦店，還與三星攜手開發基於服務公寓的智能家居技術……這些都是羅臻毓可以借力的對象。
經過此次優化，在“商業地產+資本運作”的模式中，凱德又成功地融入了互聯網元素。毫無疑問，在過去的發展曆程中，凱德模式是相當成功的。麵對考驗與挑戰，羅臻毓對凱德模式的優化雖有很大因素是不得已而為之，但其結局依然令人期待。