而與其他企業的戰略合作，也讓凱德在中國的業務進一步擴大。2005年，凱德與深國投簽訂轉讓協議，同年，拿下北京華聯集團旗下兩家商廈，進入到中國商業地產市場；在住宅方麵，與香港麗豐控股合作開發“凱德禦金沙”，與成都置信合作成立置信凱德並開發鷺湖宮等，讓凱德的住宅業務得到規模性擴展。
也正因如此，凱德在以商業地產項目為載體的前提下，在中國市場快速進行布局，逐步確立了其“商業地產大鱷”的地位。
極低的財務成本
凱德之所以能夠在中國擁有現在的商業規模，很大程度上也當歸功於其以金融為核心驅動的戰略定位。多年來，凱德追求的是打造完整的商業房地產價值鏈。在資金方麵，凱德在國際資本市場長袖善舞，有一定的優勢和經驗，但在中國，金融政策會有一些限製，資本市場還沒有對房地產徹底開放。盡管如此，凱德在資金方麵依然非常穩健，即使是風險相對較高的開發基金，負債比例也在50％以下。
而資本運作，正是凱德模式的核心。通過旗下的投資和資產管理團隊收購商用物業，再用項目管理團隊開發運營，運營成熟後將物業注入嘉茂零售中國信托（嘉德置地旗下上市子公司），轉化為公眾投資後，將外部吸納的資金再次用於並購商用物業……如此循環往複，凱德走出了一條獨特的輕資產運營模式的道路。
對國內商業地產發展商來說，大規模持有商業幾乎等於天方夜譚，其背後的最大掣肘無疑來源於資金層麵，但對凱德來說，這恰恰是商業運營的成功之道。在轉型商業地產的同時，凱德積極建立資金平台，設立和發行了相應的私募基金和房地產投資信托基金。這是國內很多開發商豔羨而又求之不得的。
主權基金即國家資本。凱德模式的資金背景實質是新加坡的一種主權基金模式。嘉德置地就是新加坡的國際資本，其收益要貢獻給新加坡人民，因此可以把嘉德置地理解成一個被政府直接控股的公司。新加坡作為全球人均GDP突破5萬美元的發達國家，由國家信用建立的融資渠道無疑為嘉德置地提供了充盈的發展現金流。
而要將達到穩定現金流回報的成熟商業地產項目注入套現（即REITs），則需要信托公司和私募基金。2003年，凱德成立了第一隻麵向中國的私募基金——凱德中國住宅基金，目前已經截止；兩年後，凱德中國發展基金成立，規模達4億美元，用於發展中國市場的住宅項目；其後，新加坡第一隻專注於中國內地房地產商業物業的信托基金——凱德商用中國信托以及投資來福士綜合項目的來福士中國基金相繼成立。如此一來，凱德資本流動加速，資金利用率大大提高，已達到商業地產領域的規模效應。
從其財務成本就可看出端倪。單看凱德的財務成本，或許隻會讓人覺得其成本利率低。但若以一個20億元的商業項目投入，將凱德與國內大型民營房地產企業的財務成本做個對比，則可以明顯看出區別。
以20億元投入，5年還款周期計算。凱德因為其資本運作模式，每年隻需要支付6800萬元利息，而大陸開發商是2億元。5年下來，利息支出差距是6.6億元。而這6.6億元，已足以讓凱德支付這幾年的營銷支出、招商支出等。在商業地產的競爭過程中，單以財務管理這一項“裝備”，凱德就具備了秒殺對手全套“護甲”的攻擊力。
以點見麵，瓶頸凸顯
今年6月，凱德撤資天宮院項目的消息在業界引發熱議。
從2012年4月與保利簽署協議拿地建購物中心，到今年6月爆出停工風波，其間雖然隻有三年，但凱德對天宮院項目相當重視，在設計、建設、招商等方麵都做了大量投入。目前施工進度已快封頂，計劃於今年竣工。
如今，突然被爆停工風波，凱德方的對外回應是還在跟合作方就未來發展進行討論。“如果有進一步的消息，會及時公布。”凱德這樣對外回應。
到底是什麼原因導致天宮院項目停工？在凱德三緘其口之際，業界眾說紛紜：龍湖·時代天街的競爭對凱德招商產生影響；項目所在區域入住率不高、養商期漫長；電商對購物中心的衝擊……
無論原因幾何，不可否認的是，凱德的輕資產模式已經漸顯疲態，發展瓶頸也已逐漸顯露。