我投了四川一家公司叫“兼職地帶”，十分鍾可以在全國幫你找到10000名大學生打工。比如周末要做電子產品的營銷，我把各個學校做電子學專業的大學生引進來，程序員、文案、模特都有。大學生現在也開始打工，喜歡什麼樣的職業填一個表，這就是做人人經濟的模式。如果有人需要臨時大學生，馬上上網一發，各個城市的人都會來參加，類似於Uber的打車模式。
萬物互聯創新：物聯網移動互聯網的下一代不僅僅是互聯網的人人互聯，更多是萬物互聯。除了現在的穿戴設備，除了車聯網，智能家居，大家已經看到了更多創新的領域。我從美國出來，基本上看到穿戴設備已經開始普及，改進的速度也越來越快。兩年之內，我敢打賭，每人至少會有三個智能穿戴裝備。當智能化方式達到一定程度，就把一個物體變成了一個互聯網中間的一個元素，而之前的五種商業模式，都可以應用到這裏來，它不僅是人的問題，還是產品的問題。現在的耳聾問題基本上解決了，讓聽力沒有了問題。未來的穿戴可能還會植入到體內，未來傳感的東西會植入到手中，可以把你的賬號、密碼都植入在裏麵。
傳統企業如何互聯網化？
傳統企業如何互聯網化，我建議的是四維一體模式。第一，一定要想盡各種辦法去參與。傳統企業考慮的是上遊跟下遊的關係，上遊怎麼把成本降低，下遊怎麼把渠道打通，想的是三點一線的線性商業模式。到互聯網不再談線性，而是把它作為環型商業模式。供應商是你的用戶，你的用戶也是你的客戶，並且把用戶變成你的股東；此外，你一定要自我參與，可以做一些天使投資來參與這種模式進行學習；第二，模式重構，這是“互聯網+”時代最核心的東西；第三，文化重塑；第四，資本借力。
既然互聯網模式是一種去中心化的東西，你的組織可能也是去中心化。以下幾個方麵可能與傳統觀念不太一致，但跟傳統觀念也是一種極大的碰撞。
第一，組織必須快速反應，學會先開槍後瞄準的戰術。現在互聯網那麼多用戶，在跟這麼多用戶談，的確沒有辦法把用戶定義清楚。因為你的視野永遠是狹窄的，井底之蛙看到的隻是井上那一片小天，所以先開槍後瞄準是一種大膽的嚐試，同時不要製定多於六個月的戰略。
第二，組織需要給“犯錯”空間，容錯和抗錯的能力要強。例如微信紅包，這個成功的產品後麵，騰訊死了將近幾十個產品。但是騰訊容許員工試錯，這是其最核心的競爭力，所以才有機會打造出微信紅包一樣的產品。微信紅包是馬化騰設計的嗎？不可能。是騰訊副總裁設計的嗎？不可能，連總經理都不會設計，它就是一個很小的產品經理設計，但是它能夠浮出來，一定是公司有容錯能力，才能使其脫穎而出。第三，建立完全獨立的部門創新機製。不要改變現有模式，如果你的企業到了一定規模，領導人首先理解這個理念，做一個獨立的部門來做創新。這個部門由你直接領導，不要與其他東西有任何的糾葛，它死也好，活也好，但一定是獨立的部門，或者是完全的體外發展，變成一個獨立公司的模式，盡量連辦公地點都分開。創新的東西很難在大公司裏活下來，所以最成功的模式是體外創新。第四，如果你有資本能力，可以直接通過收購和並購的方法來處理，甚至不要自己來做。如果你有資本借力，直接通過收購並購，完完全全可以靠外部公司來完成。